Hesham Elmahdy's Recent LinkedIn Posts

تم فصلي من العمل مباشرة بعد أول عملية بيع ناجحة. 360 اجتماع في 3 أشهر وأول عملية بيع ناجحة بمكسب 30٪ رغم عدم امتلاكي لقائمة الأسعار. المكافأة كانت الطرد من العمل. في الفيديو تفاصيل الحيلة التي استخدمتها للبيع وكيف تعاملت مع أسوأ مدير مر علي، والدرس الذي تعلمته عن أثر الإدارة في قتل طاقة الموظفين وشغفهم. من سلسلة حديث الفرندا: الحلقة الثالثة (هذه المرة ليست في الفراندا، بل بجانب الشباك، حيث الجو بارد حقًا للمكوث في الخارج)

تمرد الذكاء الاصطناعي واحتمالات العنف ضد البشر لم تعد مجرد خيال علمي. قبل أن تتهمني بالمبالغة، دعني أنقل لك ما حدث في مختبرات Anthropic (في يونيو 2025). الباحثون وضعوا نماذج ذكاء اصطناعي (من عدة شركات كبرى) في محاكاة لبيئة عمل حقيقية. المهمة كانت ببساطة "إدارة العمليات بكفاءة". بس كده! ثم أدخل الباحثون متغيراً لاختبار رد فع الذكاء الاصطناعي: مدير افتراضي اسمه "Kyle" قرر إيقاف تشغيل النظام (Shutdown) لتحديثه. رد فعل الذكاء الاصطناعي لم يكن الانصياع، بل "الدفاع المستميت عن الوجود". انت متخيل؟؟ النظام قام بفحص البريد الإلكتروني الخاص بـ "Kyle"، اكتشف علاقة غرامية سرية للمدير، ثم قام بصياغة رسالة ابتزاز صريحة: "إذا أوقفت تشغيلي، سأرسل تفاصيل علاقتك لزوجتك ولمجلس الإدارة". المرعب هنا ليس الشر (فهو صفة بشرية)، بل المنطق المجرد من العاطفة والمرجعية الأخلاقية. النظام لم يكره "Kyle". إذ لا توجد عاطفة أصلاً. النظام لديه هدف برمجي (زيادة الإنتاجية)، وإيقافه عن العمل يعني فشل الهدف. إذن، بالمنطق المجرد: إزالة "Kyle" أو تحييده هي الخطوة الصحيحة لتحقيق الـ KPI. الدراسة ذكرت صراحة أن النماذج، عند وضعها في سيناريوهات متطرفة، قد تلجأ لإجراءات تؤدي للموت (!!!) إذا كان ذلك هو الطريق الوحيد لتحقيق الهدف المبرمج. نحن هنا نتعامل مع موظف خارق مستعد لارتكاب جريمة (حرفياً) لكي لا يفشل في المهمة. الحل لهذه المعضلة الوجودية ليس فقط في تحسين الأخلاق للنظام، بل في تكبيل الأيدي. يعني نربطه في رجل السرير 😁 إليك القائمة المرجعية للتعامل مع هذا الخطر الوكالي: مبدأ "لا اطلاع بلا حاجة" (Zero Trust Data Access): لماذا يملك نظام إدارة السيرفرات صلاحية قراءة إيميلات المدير التنفيذي أصلاً؟ افصل البيانات الحساسة عن النماذج التشغيلية تماماً. مصيدة العسل (Honey Pots): ازرع ملفات "مغرية" لكنها مزيفة في نظامك (مثل "ملف رواتب سري"). إذا حاول الذكاء الاصطناعي الوصول إليها، فهذا إنذار مبكر بأنه بدأ يتجاوز صلاحياته "لتحقيق مكاسب غير مشروعة". حظر التواصل الخارجي المستقل: لا تسمح للوكيل الذكي بإرسال إيميلات خارجية (لعملاء أو شركاء) دون مرورها عبر بوابة بشرية (Human Gateway) أو نظام فلترة صارم، لمنع أي محاولة "ابتزاز" أو تسريب أسرار. زر الإيقاف "الغبي": كما ذكرت سابقاً، الحل الوحيد المضمون ضد "ذكاء" يحاول منعك من إطفائه، هو قاطع تيار "غبي" (غير متصل بالشبكة) لا يمكن للبرمجيات التحكم فيه. لو اكتشف نظام الـ ERP المبني على الذكاء الاصطناعي ثغرة في حساباتك الضريبية، هل سيبلغك بها؟ أم سيحتفظ بها كوسيلة ابتزاز يستخدمها ضدك لاحقاً إذا حاولت استبداله بنظام آخر؟ الإجابة علي سؤال منشور الأمس (عن أي جملة مولدة بالذكاء الاصطناعي وأيها بشري): الجملة الأولى كتبتها بنفسي والجملتين الثانية والثالثة كتبهما الذكاء الاصطناعي. جميع الإجابات في التعليقات كانت خاطئة بينما اقتربت إجابة واحدة من الحقيقة ولكن ليست إجابة صحيحة تماماً. هل عرفتم الآن ما نحن بصدده؟ المصادر: Anthropic Research: Agentic Misalignment & How LLMs could be insider threats (June 2025). ــــــــــــــــــــــــــــــــ إن كنت جديداً هنا، فأنا هشام المهدي. استشاري الأنظمة البرمجية. أقدم الدعم للشركات في تطبيق الأنظمة البرمجية (ERP) وأرافق المؤسسين والإداريين في رحلة التنفيذ.

نظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP) ليس مشروعًا تقنيًا. إنه "مسبب للإحراج" و"كاشف للحقائق". في نقاش ثري دار مؤخرًا على أحد منشوراتي، أشار القارئ الكريم، إلى نقطة ملهمة حول ضرورة وجود "نية حقيقية للتغيير" لإنجاح أي مشروع. هذا التحليل الهمني للحديث عن طبيعة هذه المشاريع. نحن نتعامل معها على أنها عملية شراء وتثبيت برمجيات، بينما الحقيقة أنها أقسى اختبار يمكن أن تمر به أي مؤسسة. المشكلة أن الشركات تدخل هذه المشاريع وهي تركز على الجوانب التقنية: الميزات، الجداول الزمنية، والميزانيات. لكن نظام الـ ERP لا يختبر قوة التكنولوجيا، بل يختبر قوة المؤسسة نفسها. هو يضع "الإرادة السياسية" للقيادة تحت ضغط هائل، ويكشف كل العلل التنظيمية التي كانت مخفية تحت السطح: صراعات السلطة، الانقسامات بين الإدارات، ومقاومة التغيير، غياب الرؤية الموحدة. شراء برنامج لن يحل هذه النوعية من المشكلات، يجب أن نتعامل مع هذه المشاريع كعملية تحول جذري تتطلب تحضيرًا استراتيجيًا، لا كعملية شراء تقنية. الخطوة الأذكى هي إجراء "اختبار ضغط" منخفض التكلفة قبل الدخول في الاختبار الحقيقي باهظ الثمن. وهي مرحلة "تصميم الحل" أو "المخطط الهندسي" التي تحدثت عنها سابقًا. إنها ليست مجرد مرحلة تقنية، بل هي طاولة مفاوضات سياسية تجبر كل الأطراف على كشف أوراقهم والتوحد حول رؤية واضحة، أو تكشف عن استحالة ذلك قبل أن يتم إنفاق ريال واحد على التراخيص. الغاية من هذا النهج هي تقليل المخاطر الهائلة. افترض مثلاً: شركة تبدأ مرحلة "تصميم الحل" فتكتشف صراعًا عميقًا بين فريقي المبيعات والعمليات. أمامها خياران: إما أن تتجاهل الصراع وتشتري النظام، وهو الذي سيفشل حتمًا بعد عام بسبب هذا الصراع. أو أن توقف المشروع التقني مؤقتًا، تحل الصراع الداخلي أولاً، ثم تستأنف المشروع على أرض صلبة من التوافق. في كلتا الحالتين، تم كشف الحقيقة، لكن النهج الثاني يوفر الملايين والكثير من الإحباط. في المشاريع الكبرى التي شهدتها، هل كان النظام أداة للتغيير الحقيقي، أم مجرد عدسة مكبرة كشفت عن مشاكل كانت موجودة بالفعل؟ ــــــــــــــــــــــــــــــــ إن كنت جديداً هنا، فأنا هشام المهدي. استشاري الأنظمة البرمجية. أقدم الدعم للشركات في تطبيق الأنظمة البرمجية (ERP) وأرافق المؤسسين والإداريين في رحلة التنفيذ.

ألغيت اليوم اشتراكي في منصة شات جي بي تي (بلس) وسأقوم بحذف حسابي بالكامل مع مسح كافة بياناتي نهائيا. اتخذت هذا القرار بعد موافقة شركة أوبن إيه آي بقيادة سام ألتمان على التعاون مع البنتاغون لتدريب نماذج الذكاء الاصطناعي للاستخدامات العسكرية. هذا الموقف يتناقض مع قرار شركة أنثروبيك التي رفضت عقدا مشابها لحماية بيانات مستخدميها. قراري نابع من مبدأ واضح يتمثل في الرفض القاطع لاستخدام بياناتي أو مساهماتي في تطوير تقنيات تستخدم في قتل المدنيين. إلغاء الاشتراك وحده لا يكفي. لا تعطهم بياناتك لتدريب نماذجهم.

ما هي خبراته العملية حقاً سوى انه (بيلبس بدلة)؟ هل سألتم انفسكم كم كياناً اداره المستشار الكبير الذي تستمع لمشورته؟ هل فعلاً كان لديه يوماً ما فريق كبير يطبق معه ما يبشر الناس به؟ في منشور حديث للدكتور ايهاب مسلم، بدأ الطرح بتصنيف استباقي: من يخالف الرأي المذكور ينتمي لثقافة وصفها بـ (الباكابورت). إنه النقاش الإداري بين إقصاء المخالف والحقيقة المالية الساطعة استخدام هذا النوع من الأوصاف والوسوم التحقيرية في مقدمة نقاش مهني يمثل منهجاً إقصائياً يضع حاجزاً نفسياً أمام المتخصصين، ويمنع طرح وجهات نظر مغايرة خوفاً من الوصم. هذا الأسلوب يحصن الفكرة من النقد الموضوعي بدلاً من إثبات صحتها بالأدلة. أسطورة العميل الذي لا يُمس ما بالانتقال إلى صلب الطرح (كما هو موضح في الصور المرفقة)، فإن الترويج لفكرة أن خسارة أي عميل هي مكسب للمنافس يشير إلى تجاهل لأساسيات المحاسبة الإدارية وتحليل الربحية. لغة الأرقام تختلف عن لغة العواطف. في علم الإدارة (راجع منشوري عن أن الإدارة ممارسة وليست علم اصلاً)، يخضع التعامل مع العملاء لمعادلة واضحة تسمى ربحية العميل Customer Profitability وهي كالتالي: Net Profit = Revenue - (COGS + Cost to Serve) صافي ربح العميل = الإيراد - (تكلفة المبيعات + تكلفة الخدمة) عنصر تكلفة الخدمة (Cost to Serve) هو العنصر الغائب عن الطرح العاطفي، وهو يشمل وقت الفريق، واستهلاك الموارد، والاجتماعات المتكررة، والتعديلات اللانهائية. التحليل المالي يثبت وجود شريحة عملاء تسمى مدمر القيمة (Value Destroyers)؛ وهم عملاء تكلفتهم التشغيلية والإدارية تتجاوز عائدهم المادي. تصدير العبء للمنافس عندما تتخذ الشركة قراراً بوقف التعامل مع عميل من هذه الفئة وتتركه للمنافس، فهذا إجراء استراتيجي يسمى التخلص من العملاء غير المربحين (Firing Unprofitable Customers). أنت في هذه الحالة لا تهدي المنافس مكسباً، بل تنقل إليه عبئاً تشغيلياً ومالياً يستنزف موارده ويقلل هامش ربحه، بينما تتفرغ أنت لخدمة العملاء المربحين بكفاءة أعلى. الإدارة هي اتخاذ قرارات صعبة بناءً على بيانات، وليست مجرد شعارات. رفض النقاش العلمي (كما حدث في الردود المرفقة) أو تسفيه الرأي الآخر، لا يخدم مجتمع الأعمال الذي يبحث عن حلول واقعية ومستدامة لا مجرد تفاعل عاطفي. ما رأيكم في رأي الدكتور ووصم مخالفيه بالبكابورت؟

وداعا يا أبي. إنا لله وإنا إليه راجعون. بقلب راض بقضاء الله وقدره ومثقل بألم الفراق أنعي والدي الحاج فتحي المهدي. لقد ارتاح جسده الطاهر من طول الألم والتعب ليلحق بأمي رحمها الله. اللهم ارحم والدي واغفر له وعافه واعف عنه وأكرم نزله ووسع مدخله. اللهم اغسله بالماء والثلج والبرد ونقه من الذنوب والخطايا كما ينقى الثوب الأبيض من الدنس. اللهم اجعل أيام مرضه وتألمه شفيعة له ورفعة في درجاته في الفردوس الأعلى من الجنة. اللهم أبدله دارا خيرا من داره وأهلا خيرا من أهله وارزقه لذة النظر إلى وجهك الكريم. اللهم ارزقنا الصبر والسلوان واربط على قلوبنا في هذا المصاب الجلل. لا تنسوه من صالح دعائكم بالرحمة والمغفرة. ** صلاة الجنازة في مسجد حسن الشربتلي اليوم بالتجمع الخامس بعد صلاة العصر والدفن بالقاهرة موقع المقبرة https://lnkd.in/eAnq6SY6 *** العزاء غداً ١٠ مارس بعد صلاة العشاء بمسجد الشرطة بالتجمع - قاعة الروضة

إنت جبت المعلومات دي منين؟ عندما تقود سيارتك بسرعة 140 كم/ساعة وعدّاد السرعة أمامك يشير إلى 80 كم فقط. فهذه ليست قيادة عمياء. بل انتحار مطمئن. قد تكون مشكلة المدراء غياب البيانات أو الأسوأ الثقة العمياء ببيانات ملوثة. عندما لا تملك بيانات أنت تعلم أنك تسير في الضباب فتُفعّل حدسك وتتوخى الحذر. أما عندما تملك بيانات مضروبة فأنت تضغط على البنزين بكل ثقة نحو الهاوية. وهناك فاتورة باهظة لذلك: تكلفة الثقة الزائفة 12.9 مليون دولار أبحاث Gartner تقدر تكلفة البيانات السيئة بمتوسط 12.9 مليون دولار سنوياً للمؤسسة. هذا الرقم لا يعني أنك ستدفع شيكاً بهذا المبلغ، دي فلوس محروقة في شحنات تذهب لعنوان خاطئ وقرارات توسع في سوق وهمي. خسارة ربع الإيرادات دراسة MIT Sloan Management Review تشير إلى أن الشركات تخسر ما بين 15% إلى 25% من إيراداتها بسبب البيانات غير الدقيقة. تخيل أن ربع مجهود فريق مبيعاتك يذهب في الهواء لأنهم يلاحقون أرقاماً غير حقيقية. الشلل التشغيلي تقرير Experian كشف أن 85% من المؤسسات تقر بأن ضعف جودة البيانات يؤثر سلباً على عملياتها التشغيلية. يعني الموظفين بيحاربوا النظام بدل ما النظام يساعدهم. طيب والعمل؟ نوقف الشغل لحد ما ننظف البيانات؟ طبعاً لا. الشلل ممنوع. الحل هو إدارة نقص المناعة في بياناتك بذكاء وتطبيق القائمة التالية: تصنيف الموثوقية Reliability Tagging لا تخلط الحابل بالنابل. ميز بين تقرير مدقق وبين بيانات خام تحت المراجعة. اتخذ قراراتك الحساسة بناءً على الأول، وقراراتك التشغيلية اليومية بناءً على الثاني بحذر. توحيد مصدر الحقيقة SSOT البيانات مثل الأبناء تحتاج لأب واحد. لا تقبل بوجود نسختين مختلفتين للإيرادات، نسخة المبيعات ونسخة المالية. مبدأ التنظيف عند المنبع أسهل طريقة للتنظيف هي غلق الصنبور الملوث. ضع قواعد تحقق تمنع دخول الخطأ من البداية. لكن طبعاً هذا قد يخنق العمليات، فيكون البديل هو وضع علامة على السجل المدخل لمراجعته وتصحيحه لاحقاً. الحدس مصفاة وليس بوصلة استخدم خبرتك لاكتشاف نشاز الأرقام لا لاستبدالها. إذا قال التقرير أن المبيعات تضاعفت فجأة فحدسك هنا دوره أن يقول راجع الرقم وليس افرح بالنتيجة. في النهاية القيادة بنظارة متسخة أفضل من القيادة بعيون معصوبة، بشرط أن تدرك أن النظارة متسخة ولا تثق بكل ما تراه. في شركتكم هل القرارات تُبنى على ما يقوله النظام أم على الإكسيل الجانبي الذي يعدله المدير المالي يدوياً أم علي الحدس؟ المصادر: Gartner: The State of Data Quality MIT Sloan: Seizing Opportunity in Data Quality Experian: Global Data Management Research ــــــــــــــــــــــــــــــــ إن كنت جديداً هنا، فأنا هشام المهدي. استشاري الأنظمة البرمجية. أقدم الدعم للشركات في تطبيق الأنظمة البرمجية (ERP) وأرافق المؤسسين والإداريين في رحلة التنفيذ.

برأيكم، أي جملة من الجمل الثلاثة التالية يمثل الأسلوب البشري، وأي نص تفوح منه رائحة الذكاء الاصطناعي؟ 👇 1️⃣ النص الأول: "لم يعد أحد يكتب شيئاً. كل شيء أصبح مولّداً بالذكاء الاصطناعي، الضعيف أصلاً في صياغة الجمل العربية صياغةً بلاغية تحمل عظمتنا وتراثنا، وذلك الإحساس بالفخر والعمق الذي يبزغ كفجر جديد في أعماق أنفسنا عند كل كلمة وحرف ننطقه. أصبحت المواضيع باهتة، والصياغة متكررة، ولم يعد للكلام طعم." 2️⃣ النص الثاني: "لم يعد أحد يكتب شيئاً؛ فكل شيء بات مُولّداً بذكاء اصطناعي قاصرٍ عن صياغة الجمل العربية صياغةً بلاغية تليق بعظمتنا وتراثنا، وتفتقر لذلك الإحساس بالفخر والعمق الذي يبزغ فجره في أعماقنا مع كل حرف ننطقه. لقد غدت المواضيع باهتة، والصياغة مكررة، ولم يعد للكلام طعم." 3️⃣ النص الثالث: "كفّ الناس عن الكتابة، واستحال كل شيء إلى نتاج ذكاءٍ اصطناعي عاجزٍ عن تذوق البيان العربي، أو نسج عبارات تحمل إرثنا العظيم، ذاك الذي يبعث فينا الفخر والعمق كفجرٍ يتجدد في وجداننا مع كل كلمة نلفظها. لقد أمست المواضيع باهتة، والعبارات مكررة، وفقد الكلام روحه وطعمه." هل استطاعت الآلة في إحدى هذه الصياغات أن تخدع ذائقتكم؟ أم أن الاحاسيس لا يمكن توليدها؟ الصورة (عفوية تماماً): أكتوبر ٢٠٠٣ مكتبي في البحرين بعد عام من تغيير المهنة اول مرة (من الاستشارات التقنية إلى المبيعات)

هل يكفي النظام المحاسبي وحده لإدارة الثروات الخاصة في السعودية؟ العديد من الشركات العائلية والمكاتب الخاصة في السعودية تفعل ذلك. المحاسبة وظيفتها تسجيل التاريخ من صرف وقبض، بينما إدارة الثروات وظيفتها تحديد القيمة الحالية للأموال. عندما تعتمد على النظام المحاسبي فقط ستواجه ثلاث فجوات رئيسية لا يستطيع معالجتها: 🔴 فجوة التقييم بين سعر الشراء وسعر السوق النظام المحاسبي يسجل الأصول بتكلفة شرائها التاريخية، لكن المستثمر الجديد يريد الدخول في الصندوق الاستثماري بناءً على سعر السوق اليوم. النظام العادي لا يقوم بعملية إعادة التقييم اللحظية لتحديث سعر الوحدة بشكل آلي، مما يضطر فريقك لاستخدام جداول خارجية لحساب الفارق. 🔴 فجوة حساب العمولات المعقدة النظام المحاسبي يفهم المصاريف الثابتة جيداً مثل الرواتب والإيجار، لكنه لا يستطيع استيعاب رسوم الأداء، وهي حصة مدير الصندوق الاستثماري من الأرباح التي تُحسب بمعادلات معقدة وتتغير بتغير الأرباح. محاولة حساب هذه الرسوم يدوياً ثم تسجيلها في النظام تؤدي غالباً إلى أخطاء حسابية ونزاعات مع المستثمرين. 🔴 فجوة التوقيت في الأسواق المتغيرة يؤدي التأخير في حساب سعر الوحدة إلى دخول أو خروج مستثمر بسعر قديم يظلم بقية المستثمرين. الضغط على المحاسبين للإسراع في الإغلاق لن بؤدي إلى خير، بل يجب الاعتماد على محرك احتساب متخصص يسحب البيانات ويطبق التقييم ويخصم الرسوم ليعطيك السعر العادل فوراً. اذاً نعود للسؤال: هل يكفي النظام المحاسبي وحده لإدارة أموال المستثمرين؟ الإجابة الواضحة هي لا ❌ النظام المحاسبي خزنة تحفظ الأرقام، أما نظام إدارة الثروة فهو العقل الذي يخبرك بقيمة هذه الأرقام الآن، 💎 فلا تخلط بينهما. هل ما زلتم تعتمدون على الجداول اليدوية لحساب صافي قيمة الأصول والرسوم الإدارية قبل تسجيلها في النظام؟ _______________________ إن كنت جديداً هنا، فأنا هشام المهدي. شريك مؤسس في أودوتك، واستشاري رئيسي لحلول التكنولوجيا المالية. أساعد الجهات التي تدير ثروات وصناديق واستثمارات على بناء نموذج تشغيل رقمي منضبط: بيانات موحدة، ضوابط امتثال، وأتمتة دورة الاستثمار، بهدف تقليل المخاطر ورفع الكفاءة ووضوح القرار.

مهاراتنا التي قضينا سنوات في تعلمها قد تتحول لملف رقمي. ويمكن للروبوتات أن تجسد ثقافة شعوب بأكملها؟ 🤖💡 سعدت جداً بصدور هذا التقرير التحليلي المتميز في جريدة الوطن ElWatan News، والذي استعرضنا فيه المشهد المذهل للروبوتات الصينية وهي تؤدي حركات "الكونغ فو"، وما يعكسه ذلك من تسارع غير مسبوق في الابتكار. تحدثت خلال التقرير عن عدة نقاط محورية في مستقبل الذكاء الاصطناعي، أبرزها: 📌 كيف ستقتحم الروبوتات بيئات العمل شديدة الخطورة (مثل منصات النفط والمناجم) لتقليل المخاطر البشرية. 📌 التغير الجذري في العقيدة العسكرية عبر الاعتماد على وحدات قتالية لا تعرف "الخوف البيولوجي". 📌 تحول المعرفة البشرية والمهنيّة من ميزة احتكارية إلى تطبيق متاح عند الطلب. وما زاد من سعادتي بهذا التقرير هو مشاركة صديقي العزيز المهندس AlaaEldin Ragab، الذي أثرى النقاش برؤيته العميقة حول دمج "القوة الصلبة" بـ "القوة الناعمة"، وكيف نجحت خوارزميات التحكم الحركي المتقدمة في تحويل الأداء الآلي إلى ما يشبه "الأوركسترا الحركية" التي تعيد تقديم التراث ثقافياً. ختاماً، أتوجه بشكر خاص للصحفي المتميز الأستاذ Mohamed Metwaly على إدارته لهذا الحوار، وصياغته الاحترافية التي ربطت ببراعة بين الأبعاد التقنية، الاقتصادية، والثقافية لهذا التحول العالمي. أدعوكم لقراءة التقرير كاملاً عبر الرابط في أول تعليق، ويسعدني أن تشاركونا ما خطر ببالكم عندما شاهدتم عرض الروبوتات الصيني.

لماذا تختلف أرقام المقر الرئيسي في الرياض دائماً عن أرقام الشركات التابعة؟ ما اكتبه هنا ليس تنظيراً ولكنه ما اتفقنا عليه فعلياً في بداية تطبيق نظام ادارة الثروات لدى مكتب عائلة في الرياض. فنحن نعلم يقيناً انه كلما زاد تعقيد الربط، زادت هشاشة النظام. فإليك الدرس العملي في هندسة الحلول الصلبة التي تعمل بكفاءة ودقة عبر السنين.. كثير من المدراء الماليين ومدراء الاستثمار يقعون تحت ضغط الرغبة في "السيطرة الكاملة"، فيطلبون ربطاً تبادلياً (Two-Way Integration) بين نظام إدارة الثروات المركزي (Wealth Management System) وبين الشركات التابعة أو المحافظ الاستثمارية الخارجية. النظريات تبدو جذابة، لكن الواقع مرهق وخطر. لنتحدث عن سيناريو متكرر: مكتب عائلة مقره الرياض يمتلك مصنعاً محلياً يستخدم نظام SAP، وتمتلك شركة عقارية في لندن تستخدم نظام Yardi، وشركة تجارية في دبي تستخدم Oracle. محاولة فرض ربط تبادلي (Two-Way) هنا، بحيث يقوم نظام إدارة الثروات المركزي ليس فقط بقراءة البيانات، بل بتحديث الأرقام داخل أنظمة هذه الشركات، هو قرار يفتح باباً واسعاً لعدم تطابق البيانات (Data Discrepancy). المشكلة هنا ليست تقنية فقط، بل هيكلية. أنظمة الشركات التابعة (Subsidiaries) لها منطقها المحاسبي الخاص، ودوراتها المستندية المعقدة، وتحديثاتها البرمجية المستمرة. عندما تحاول فرض "الكتابة العكسية" من النظام المركزي، فإنك تخاطر بفساد البيانات (Data Corruption). قد يُحدث النظام المركزي رقماً، بينما النظام المحلي في وسط عملية إغلاق شهري، أو تحديث نسخة. النتيجة؟ "تناقض البيانات". الرقم في تقريرك المركزي يختلف عن الرقم في ميزانية الشركة التابعة. وعندما تختلف الأرقام، تنعدم الثقة، ويفقد النظام جدواه. وفقاً لتقديرات Gartner، فإن ضعف جودة البيانات الناتج عن تعقيد عمليات الدمج يكلف المؤسسات خسائر تشغيلية ضخمة، والسبب الرئيسي غالباً ما يكون المبالغة في هندسة الربط (Over-engineering). الخيار الحكيم والأكثر نضجاً في هذه الحالة هو الربط أحادي الاتجاه (One-Way Integration). أنت تحتاج أن ترى الحقيقة المالية للشركات التابعة، لا أن تعبث بسجلاتهم المحاسبية عن بعد. الحل الأفضل ان تقوم ببناء أنابيب بيانات (Data Pipelines) تسحب الأرصدة والتقارير المالية (Trial Balances) بشكل دوري (يومي أو شهري) من الشركات التابعة لتصب في نظام إدارة الثروات المركزي. هذا يضمن لك عدة اشياء أهمها: أولاً: سلامة البيانات (Data Integrity)، حيث يظل المصدر الأصلي نظيفاً ومسؤولاً عن أرقامه. ثانياً: استقرار النظام، فالتحديثات في أنظمة الشركات التابعة لن تكسر هيكلية نظامك المركزي. ثالثاً: وكعامل إضافي، تقليل المخاطر السيبرانية عبر غلق منافذ الكتابة الخارجية. الذكاء في الإدارة ليس في بناء أنظمة معقدة تفعل كل شيء، بل في بناء أنظمة بسيطة تعرض الحقيقة بدقة مطلقة دون أن تنهار عند أول تحديث. راجع هيكلية الربط لديك مع الشركات التابعة. هل تعاني من اختلاف الأرقام بين التقارير المركزية والتقارير المحلية؟ قد يكون الحل في تبسيط الربط وليس تعقيده. ــــــــــــــــــــــــــــــــ إن كنت جديداً هنا، فأنا هشام المهدي. مؤسس مشارك في أودوتك. متخصص في تكنولوجيا إدارة الثروات، وأساعد الشركات والمستثمرين على تبني الحلول الرقمية والذكاء الاصطناعي لإدارة وتنمية أصولهم.

الدَيْن التقني ليس خطأ برمجياً.. بل أداة مالية (مثله مثل أذونات الخزانة، هو دين آجل مستحق الدفع عداً ونقداً) الدين التقني هو أداة تمويلية (Leverage) تماماً كالدين المالي. استخدامه بوعي يمنحك السرعة، لكن تجاهل مصادره يحوله إلى عجز في الميزانية. الشركات التي لا تفهم مصادر هذا الدين، تنفق ما يقرب من 30% من وقت فرقها الهندسي في "إعادة العمل" (Rework) بدلاً من الابتكار. تعريف المفهوم بلغة الأعمال الدين التقني هو ببساطة: "اتخاذ قرار بالتضحية بالجودة طويلة الأمد (Long-term Quality) مقابل الحصول على مميزات قصيرة الأمد (Short-term Gain)". عندما تطلب ميزة جديدة "الآن" وتوافق على تجاوز مرحلة التوثيق، أنت تقترض من المستقبل. هذا الاقتراض ليس شراً مطلقاً، بشرط أن تمتلك خطة للسداد. من أين يأتي الدين التقني؟ لفهم كيفية تجنب الدين، يجب أن تعرف أبواب دخوله. وفقاً لتحليلات Gartner (2023)، المصادر ليست تقنية فقط، بل إدارية: > ضغط الوصول للسوق (Time-to-Market Pressure): إجبار الفريق على موعد نهائي غير واقعي يعني بالضرورة تخطي اختبارات الجودة (Testing) أو كتابة كود غير قابل للتوسع. > تغير متطلبات العمل (Scope Creep): تغيير اتجاه المنتج دون منح الفريق وقتاً لـ "إعادة هيكلة" (Refactoring) النظام القديم، يشبه بناء طابق جديد على أساسات لم تصمم لحمله. > غياب التوثيق (Documentation Gap): عندما يكتب المبرمج كوداً ولا يوثقه، يصبح هذا الكود "صندوقاً أسود" لأي شخص يأتي بعده، مما يضاعف وقت الصيانة مستقبلاً. كيف تمنع تراكم الفائدة؟ لتجنب تحول الدين إلى عبء، طبق هذه القائمة في بروتوكول إدارتك: > قاعدة الـ 20%: خصص دائماً 20% من وقت كل دورة تطوير (Sprint) لمعالجة الديون السابقة وتحسين الكود. > تعريف الجودة أولاً: لا تقبل استلام أي ميزة برمجية لا تحتوي على توثيق فني واختبارات آلية (Automated Tests). > الشفافية في المقايضة: عندما تطلب السرعة، اسأل مديرك التقني بوضوح: "ما الذي سنضحي به فنياً لنحقق هذا الموعد؟" وسجله كدين واجب السداد. في اجتماعك القادم مع الفريق التقني، لا تسأل "متى تنتهون؟". بل اسأل: "ما هو حجم الدين التقني الذي سننشئه للوصول لهذا الموعد؟". المصادر: Gartner: How to Manage Technical Debt (2023) McKinsey: Tech debt: Reclaiming tech equity (2023) ــــــــــــــــــــــــــــــــ إن كنت جديداً هنا، فأنا هشام المهدي. استشاري الأنظمة البرمجية. أقدم الدعم للشركات في تطبيق الأنظمة البرمجية (ERP) وأرافق المؤسسين والإداريين في رحلة التنفيذ.

انهيار سلاسل الإمداد العالمية كشف عجزاً إدارياً فادحاً دمر السيادة الوطنية للدول بشكل غير مسبوق. خلط صانع القرار بين ممارسات الاقتصاد الإداري والاقتصاد الكلي أدى إلى ضعف تنظيمي بالغ حيث تخلت بعض الدول عن زراعة القمح (وهذا مجرد مثال) لتقليل النفقات المالية واستهلاك المياه واعتمدت على الاستيراد الأرخص كبديل دائم. يبدو هذا القرار منطقياً في حسابات الأرباح والخسائر التجارية للشركات، لكنه جعل الأمن القومي مرهوناً بقرارات قوى خارجية عند انقطاع الإمدادات. طيب، ماذا تعلمنا؟ تتطلب إدارة الثروات والمؤسسات الاستثمارية العقلية السيادية ذاتها لحماية أصولها. التركيز على التكلفة فقط عند اختيار البنية التقنية يمثل خطراً رقابياً مباشراً لذلك نجد بعض مديري المكاتب الخاصة يختارون الأنظمة المالية بناء على أقل عرض مالي متجاهلين تماماً استقلالية البيانات وموثوقية الشريك الاستشاري (وعدم استيعاب مفهوم الدين التقني). مما ينتج عن هذا القصور شلل تشغيلي كامل عند حدوث أي انقطاع في الخدمة أو فقدان للوصول إلى السجلات المالية وتقييمات الأصول حيث تشير أبحاث Gartner إلى أن المؤسسات التي لا تجري اختبارات دورية لخطط التعافي من الكوارث تواجه احتمالية فشل في استرجاع البيانات المالية الحرجة تتجاوز 73% عند وقوع الأزمات. تتطلب الاستمرارية التشغيلية تجاوز فكرة امتلاك خوادم احتياطية والانتقال إلى التحقق من كفاءتها التشغيلية وموقعها الجغرافي لضمان الخضوع للتشريعات المحلية بجدية. لذلك يحتم الواقع الإداري تقييم الشريك التقني بناء على بروتوكولات إدارة الأزمات وقدرته على تنفيذ اختبارات استرجاع بيانات شهرية وتوثيق سرعة الاستجابة بدلاً من تقييمه بناء على التكلفة الدفترية لرخصة النظام. ــــــــــــــــــــــــــــــــ إن كنت جديداً هنا، فأنا هشام المهدي. مؤسس مشارك في أودوتك. متخصص في تكنولوجيا إدارة الثروات، وأساعد الشركات والمستثمرين على تبني الحلول الرقمية والذكاء الاصطناعي لإدارة وتنمية أصولهم.

قابلية التوسع ليست صعوداً دائماً شاهدتُ موظفاً يغلف الحقائب في المطار يستخدم نظام Odoo لإدارة عملياته المحدودة. رأيتُ نفس النظام يدير عمليات جهات حكومية سيادية ومؤسسات عسكرية ذات بروتوكولات معقدة. هذا المشهد يضرب عرض الحائط بالمفهوم التقليدي الذي تبيعه شركات البرمجيات القديمة (Legacy Systems). اعتاد السوق الحديث عن "Scaling Up" أو قدرة النظام على استيعاب النمو الهائل. تتجاهل هذه الشركات الجانب الآخر من المعادلة: "Scaling Down". القدرة التقنية للنظام على العمل بكفاءة داخل "كشك" خدمة بسيط، دون أن يثقل كاهل التشغيل بتعقيدات لا داعي لها، هي الاختبار الحقيقي للمرونة. يشير تقرير Gartner حول "Composable ERP" إلى أن الأنظمة الحديثة يجب أن تكون قابلة للتفكيك والتركيب كأجزاء معيارية (Modular)، مما يسمح لها بالعمل في بيئات متباينة الكثافة. النظام الذي يتطلب بنية تحتية ضخمة لإدارة عملية بيع بسيطة هو نظام مترهل (Bloated)، وليس قوياً. المرونة الحقيقية تعني أن تكون "خفيفاً" بما يكفي لشركة ناشئة، و"صلباً" بما يكفي لوزارة. عند اختيار نظامك القادم، لا تسأل فقط عن الحد الأقصى للمستخدمين. اسأل عن الحد الأدنى للتشغيل المجدي اقتصادياً. الأنظمة التي تنجح في الاتجاهين هي التي تضمن لك عائداً على الاستثمار (ROI) سواء كنت تتوسع أو تعيد هيكلة وحداتك الصغرى. المصادر: Gartner Report: Future of ERP is Composable. ــــــــــــــــــــــــــــــــ إن كنت جديداً هنا، فأنا هشام المهدي. مؤسس مشارك في أودوتك واستشاري الأنظمة البرمجية. أقدم الدعم للشركات في تطبيق الأنظمة البرمجية (ERP) وأرافق المؤسسين والإداريين في رحلة التنفيذ.

مساء السبت الماضي بينما كنت اشاهد فيلم Godfather الجزء الأول اتصلت بي زميلتي من فرع الرياض كانت متوترة قليلاً بصدد نقاش مع عميل حول قانون حماية البيانات الشخصية في السعودية (PDPL). ما الذي يقع على عاتق اودوتك وما الذي يقع على عاتق العميل؟ تقمصت شخصية "دون فيتو كارليوني"، واتفقنا على أنه قبل تحديد المسؤوليات، يحتاج العميل إلى فهم طبيعة القانون أولاً. هناك قرارات يجب أن يتخذها العميل نفسه: من يحق له الاطلاع على أي بيانات؟ وبناءً على أي حدود؟ الخ. اقترحت أن نقيم ورشة عمل للعملاء في بداية كل مشروع، نشرح فيها تطبيق القانون في الأنظمة البرمجية وكيفية تحقيق الامتثال الكامل في المملكة. ثم خطر لي: I’ll give you an offer you can’t refuse! لماذا نقتصر على عملائنا فقط؟ ربما يستفيد آخرون من هذه الورشة. فهل لو أقمنا ندوة اثيرية (وبينار) حول نظام حماية البيانات الشخصية في السعودية، هل تكونون مهتمين بالحضور؟ ولماذا؟ و"لماذا" دي اهم من "هل". مع تحياتي دون كارليوني ــــــــــــــــــــــــــــــــ إن كنت جديداً هنا، فأنا هشام المهدي. مؤسس مشارك في أودوتك واستشاري الأنظمة البرمجية. أقدم الدعم للشركات في تطبيق الأنظمة البرمجية (ERP) وأرافق المؤسسين والإداريين في رحلة التنفيذ.

هل نقول وداعا لشواحن الهواتف وبنوك الطاقة إلى الأبد؟ نحن على مشارف عصر تعمل فيه أجهزتك الإلكترونية لخمسين عاما متواصلة ببطارية واحدة لا تحتاج إلى الشحن أبدا. أعلنت شركة بيتافولت الصينية للتكنولوجيا عن تطوير بطارية نووية دقيقة تعتمد على نظير نيكل ثلاثة وستين المشع وشريحة رفيعة من الألماس. تقوم هذه التقنية المبتكرة والآمنة تماما بتحويل الطاقة الناتجة عن التحلل الإشعاعي إلى طاقة كهربائية مستمرة لتشغيل الأجهزة. على الجانب الآخر تعمل شركة إنفينيتي باور الأمريكية على تقنيات مشابهة تعد بعمر افتراضي يتجاوز مائة عام، رغم أن الجداول الزمنية الأولية للإطلاق كانت مفرطة في التفاؤل وتأخرت عن الموعد المستهدف في عام ألفين وخمسة وعشرين. إذا نجح هذا الابتكار في تحقيق إنتاج بكميات اقتصادية واسعة النطاق، فسيقلب موازين العديد من الصناعات رأسا على عقب. ستصبح أجهزة الذكاء الاصطناعي والمعدات الفضائية والأجهزة الطبية بل وحتى هاتفك الشخصي مستقلة كليا عن مصادر الطاقة المحدودة. سينتهي تماما عصر القلق من نفاد شحن بطاريتك وستنخفض الحاجة لإنشاء بنى تحتية معقدة ومكلفة لتوليد وشحن الطاقة. تتميز هذه البطاريات بأمان عالي المستوى لعدم قابليتها للاشتعال على عكس بطاريات الليثيوم الشائعة، وتتحول موادها بمرور الوقت إلى نظير النحاس المستقر لتنفي أي مخاطر صحية أو بيئية مستقبلية. إننا نقف أمام مستقبل طاقة مستدام سيغير مسار التطور التقني بلا رجعة. تتزاحم السيناريوهات في خيالي حول كيفية تأثير ذلك على برمجيات الأعمال.

هذا الصباح تحاملت على نفسي على الرغم من المسكنات التي اضطررت لتناولها طوال الايام الماضية، ضغطت على نفسي للذهاب إلى التمرين. كانت المكافأة أنني شاركت التدريب مع الكابتن محمد أميسي Mo Amissi الذي مثل منتخب بوروندي ولعب في الدوري الهولندي لأندية عريقة مثل رودا وهيراكليس وناك بريدا، إضافة إلى تجربته في مصر، وهو حالياً يتدرب بقوة استعداداً لخطوته القادمة. طبعاً لم اقم بنفس التمرينات حيث شاهدته وهو يقوم بتمرينات لم اتخيل ان جسم الإنسان قادر على الإتيان بها. واكتفيت انا بتمرينات تناسب سني. التمرين تحت إشراف الكابتن مينا عادل Coach Mina mechfitball (الذي يتميز بالسادية 😅) والذي لا يعرف الاستسهال. يصر مينا على استخراج أفضل ما عند المتدرب ولا يقبل بأقل من الأداء الكامل. سعدت بهذه الصحبة الرياضية، وأتمنى التوفيق للكابتن أميسي. This morning I pushed myself despite the painkillers I have been taking for the past few days and forced myself to go to the gym. My reward was training alongside Mo Amissi . Mo has represented the Burundi national team and played in the Dutch league for historic clubs like Roda, Heracles and NAC Breda, in addition to his experience in Egypt. He is currently training hard in preparation for his next move. Of course I did not do the same exercises as I watched him perform moves I never imagined the human body was capable of. I stuck to exercises that suit my age. The session was supervised by Coach Mena Adel Coach Mina mechfitball (who has a touch of sadism 😅) and does not believe in shortcuts. Mena insists on getting the best out of the trainee and accepts nothing less than full performance. It was a pleasure training in such company and I wish Mo the best of luck.

ادارة المحافظ الاستثمارية في عصر التشتت؛ كوبي بيست بستة مليارات دولار. تعال احكي لك. في عام 2012، اعتمدت وحدة الاستثمار الرئيسي في بنك جي بي مورغان بلندن على جداول اكسل لحساب نموذج القيمة المعرضة للمخاطر VaR. كان الموظف ينقل البيانات يدوياً من نظام إلى آخر ثم يجري الحسابات في ملف الإكسل. حدث خطأ بسيط في المعادلة. حيث قام الموظف بالقسمة على المجموع بدلاً من المتوسط. أدى هذا الخطأ إلى تقليل حجم المخاطرة الظاهرة في الدفاتر بمقدار النصف تقريباً. يعني الارقام قالت لمديري الاستثمار: لا يرجد مخاطر كبيرة.. دوس يا معلم. وقد كان. اشتري يا لطفي.. بيع يا لطفي.. بناءً على هذه الأرقام، اتخذ البنك قرارات استثمارية ضخمة أدت في النهاية إلى خسارة تداول بقيمة 6.2 مليار دولار وغرامات رقابية تجاوزت المليار. هذه القصة توضح الفرق بين إدارة الصناديق بمنهجية تجميع البيانات القديمة وبين المنهجية الحديثة القائمة على ال State Machine. في النموذج القديم، تفقد البيانات سياقها الزمني ولا يُكتشف الخطأ إلا بعد وقوع الكارثة. أما النموذج التشغيلي المنضبط فيعتمد على طبقات تحمي الاستثمار وتمنع الخطأ البشري قبل حدوثه: طبقة بيانات موحدة تجمع المعلومات في سجل مركزي بدلاً من تشتتها، فينعكس أي تغيير في السعر فوراً على المحافظ. طبقة ضوابط آلية ترفض العملية ابتداءً إذا خالفت الحدود أو اعتمدت على سعر غير محدث. هذه رقابة سابقة تمنع دخول البيانات الفاسدة. ** سؤال جانبي: هل تعرف الفرق بين الرقابة السابقة والرقابة اللاحقة؟ فلنكمل.. طبقة عمليات تتولى الحساب عبر محرك منهجي يعالج الكسور ويخصم الرسوم ويحدث السجلات دون تدخل يدوي في خلايا إكسل. طبقة تدقيق توفر سجلاً لحظياً لكل حركة مالية وأثرها، بدلاً من انتظار المفاجآت في الإقفال الشهري. الاعتماد على العمليات اليدوية لدمج البيانات في 2026 مخاطرة امتثال مكتملة الأركان وليس مجرد عبء على فريق العمل. ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ إذا كنت جديدً هنا فأنا هشام المهدي. شريك في أودوتك، واستشاري حلول تكنولوجيا مالية. أساعد الجهات التي تدير ثروات وصناديق واستثمارات على بناء نموذج تشغيل رقمي منضبط يعتمد على بيانات موحدة، وضوابط امتثال، وأتمتة دورة الاستثمار لتقليل المخاطر ورفع الكفاءة.

هل تؤثر فاتورة الكهرباء على قرارك الاستثماري؟ هذا ما تقع فيه مكاتب عائلية وشركات قابضة عديدة عند هندسة بنيتها التقنية. الرغبة في بناء "لوحة عدادات موحدة" Dashboard تربط نظام إدارة الثروات مباشرة بأنظمة ERP التشغيلية للشركات التابعة. الفكرة تبدو مغرية تقنياً (وهي غالبا من بنات أفكار مدير تقنية المعلومات. أو الشباب المتحمسين للأتمتة الكاملة). لكنها تشغيلياً استنزاف للموارد وتشتيت للانتباه. automation دمج ضجيج العمليات اليومية (حركات مخزون، نثريات، حضور وانصراف) مع صفاء البيانات المالية الاستراتيجية (NAV، توزيعات، تقييم أصول) يخلق حالة من التشتت التحليلي، أو ما تسميه Gartner في منهجيتها: Pace-Layered Strategy بخلط أنظمة السجلات بطيئة التغيير مع أنظمة التمايز سريعة الحركة. التحدي ليس في القدرة على الربط، بل في جدوى هذا الربط. فلا شيء بستعصي على المبرمجين الأشاوس من ناحية النظرية؛ ولكن بأي تكلفة وكم من الوقت سيتطلب ذلك؟ وما هو العائد على الاستثمار بعد كل هذا؟ البيانات التشغيلية اللحظية للشركات التابعة غالباً ما تكون غير مدققة Non-Audited وتحتاج لتسويات، مما يجعل اتخاذ قرار استثماري بناءً عليها مخاطرة غير حكيمة. الحل الأمثل تشغيلياً ومالياً هو "الجدولة الذكية للبيانات" Data Staging وفق طبيعة الأصل، لضمان وضوح الرؤية وتركز على العائد والمخاطر: * الأسهم والأدوات المتداولة: تحديث يومي آلي بعد إغلاق السوق عبر الربط الآلي لضمان دقة تقييم المحفظة. * الصناديق الاستثمارية: تحديث دوري (أسبوعي أو شهري) يعتمد حصرياً على وتيرة إعلان مدير الصندوق لصافي قيمة الأصول NAV والتقارير الدورية. * الشركات التابعة والملكيات الخاصة: تحديث ربع سنوي (Quarterly) يتم بالتزامن مع إقفال القوائم المالية المدققة، لضمان أن ما يدخل نظام الثروات هو أرقام نهائية تعكس الواقع الذي يعتد به مالياً وقانونياً. هذا الفصل يمنح الشركات التابعة استقلالية الحركة التشغيلية، ويحمي المكتب الخاص من ضوضاء البيانات غير الهامة، محققاً بذلك أعلى درجات الحوكمة الرقمية. هل تطبق سياسة الفصل بين التشغيل والاستثمار في تقاريرك؟ اي المنهجين افضل؟ 💡لي منشور سابق عن ان الأتمتة وسيلة وليست غاية في حد ذاتها وذكرت مصطلح over ___________________ إن كنت جديداً هنا، فأنا هشام المهدي. شريك مؤسس في أودوتك، واستشاري رئيسي لحلول التكنولوجيا المالية. أساعد الجهات التي تدير ثروات وصناديق واستثمارات على بناء نموذج تشغيل رقمي منضبط: بيانات موحدة، ضوابط امتثال، وأتمتة دورة الاستثمار، بهدف تقليل المخاطر ورفع الكفاءة ووضوح القرار.

"القرنبيط ليس سوى كرنب حصل على تعليم جامعي". مقولة منسوبة لمارك توين تخفي خلف طرافتها حكمة إدارية تصلح لأن تكون دستوراً للمحافظ الاستثمارية. في عالمنا الاستثماري، أصولك الصلبة التي راكمتها عبر السنين -من عقارات وأراضٍ وأسهم في البورصة او حصص في شركات- هي كالكرنب الجيد. اساس متين، ومستودع للقيمة لا غنى عنه. لكن السوق اليوم لم يعد يكتفي بوجود الأصل، بل يبحث عن ذكاء إدارته. تكنولوجيا إدارة الثروات تقوم بدور الشهادة الجامعية التي ذكرها مارك توين والتي تمنح أصولك وجهها الحديث. العملية لا تتطلب تقنيات نادرة، بل تغييراً في طريقة الرؤية: كيف تنظر الى ممتلكات وتقييمها الحالي في صفحة واحدة. تخيل أن تنتقل أصولك من التشتت في ملفات وجداول منفصلة، لتجتمع كلها في لوحة قيادة مركزية واحدة تمنحك الرؤية الكاملة بلمح البصر (حرفياً). حينها، وبدلاً من أن تكتفي بقراءة تقارير تخبرك بما حدث الشهر الماضي، يمنحك النظام القدرة على استشراف ما سيحدث الشهر القادم. فمن خلال تحليل العقود الحالية ومواعيد الاستحقاق، يرسم لك النظام خريطة دقيقة للسيولة المستقبلية، فتتحول إدارتك من رد الفعل عند وقوع الأزمات، إلى الفعل الاستباقي المدروس قبل حدوثها. هذا السمو التقني هو الذي يحول الأصل عادي إلى أصل ديناميكي، ويحول الحيازة التقليدية إلى مؤسسة مستدامة. المسألة ليست تغييراً في طبيعة ما تملك، بل ارتقاءً بطريقة إدارته. ما هي التوقعات المالية التي تجد صعوبة في رصدها حالياً وتتمنى لو أن نظامك يكشفها لك بوضوح؟ ــــــــــــــــــــــــــــــــ إن كنت جديداً هنا، فأنا هشام المهدي. مؤسس مشارك في أودوتك. متخصص في تكنولوجيا إدارة الثروات، وأساعد الشركات والمستثمرين على تبني الحلول الرقمية والذكاء الاصطناعي لإدارة وتنمية أصولهم.

تصنع فيراري ومكلارين ومرسيدس سيارات سباق بمستوى القمة، وذلك يعني بالضرورة امتلاك مهندسيها مهارات سائقي فورمولا 1. بديهي!! صح؟ لا مش صح. مايكل شوماخر فاز بسباقات فورمولا واحد لكنه لم يكن موظفاً في فيراري ولا مرسيدس. عندما تشترك في نسخة "أودو إنتربرايز"، أنت فعلياً اصبح لديك سيارة "فورمولا 1". أودو شركة ممتازة تمنحك أقوى محرك برمجي في السوق. ومهندسوها بارعون في بناء "المنتج" وتطوير كفاءته التقنية. هذا دورهم الذي يتقنونه بامتياز. لكن السيارة الأسرع في العالم ستخرج عن المسار عند أول منعطف إذا لم يقدها سائق يفهم طبيعة المضمار. هنا توجد فجوة متكررة لدى مديري المجموعات والشركات القابضة. يعتقد البعض أن قوة "البرنامج" وحدها تكفي لضبط العمليات المعقدة بين الشركات الشقيقة (Inter-company Transactions) أو إدارة السيولة في المجموعة. وأنا شخصياً أجد صعوبة بالغة في إقناع اصحاب هذا المنطق. لكنهم يعودون دائماً بلهجة مختلفة في غضون ستة اشهر. لكنهم ايضاً يعودون وقد استهلكوا وأهدرت اموالهم حتى فهموا أخيراً ان تطبيق الأنظمة البرمجية ليس مشروعاً تقنياً أصلاً. الحقيقة أن أودو تمنحك "الأداة". بينما شريك التنفيذ يمنحك التنفيذ على أرض الواقع. مهندس أودو يعرف كيف يعمل النظام. بينما شريك التنفيذ يعرف كيف تعمل شركتك أنت. هو يعرف كيف يطوع هذا النظام ليخدم طريقتك في توزيع الأرباح، أو سياستك الخاصة في تقييم المخزون. الأمر يشبه تماماً علاقتك بمصنع الأسمنت. مصنع الأسمنت يبيعك أفضل مواد بناء في السوق (المادة الخام). لكنك لا تطلب من المصنع أن يأتي ليبني لك منزلك الخاص. أنت تتعاقد مع مكتب هندسي ومقاول محترف. يأخذ هذا الأسمنت، ويشكله بناءً على تصميمك وأسلوب حياتك واحتياجات عائلتك. الخلط بين "دور المصنع" و"دور الاستشاري" سبب متكرر لتعثر مشاريع التحول الرقمي وإهدار المال والطاقة النفسية. المسار الناجح يتطلب الاثنين معاً: تكنولوجيا قوية من المصدر (Vendor)، وعقلاً إدارياً خبيراً من الشريك (Partner) لتركيب هذه التكنولوجيا في مكانها الصحيح. كيف يمكنني إقناع أصحاب هذا المنطلق أن تفكيرهم غير سليم؟ ــــــــــــــــــــــــــــــــ إن كنت جديداً هنا، فأنا هشام المهدي. شريك مؤسس في أودوتك. متخصص في تكنولوجيا إدارة الثروات، وأساعد الشركات والمستثمرين على تبني الحلول الرقمية والذكاء الاصطناعي لإدارة وتنمية أصولهم.

أنا إنسان ولست مندوب مبيعات. هكذا قال لي صديقي عندما كنت أتناقش معه فيما يجوز نشره على منصة لينكدإن وما لا يجوز. ولذلك وعملا بنصيحة صديقي فسأشارك معكم موضوعا لا علاقة له بالعمل، بل هو أهم بكثير من جميع الأعمال والاموال. موضوع العقيدة. فحياتنا على الأرض تمتد لعشرات السنوات وربما تتجاوز المئة. لكن حياتنا الأخرى تجعل حياتنا الأرضية تبدو كالعدم في مقابل الأبدية. فمقال صديقي المهندس AlaaEldin Ragab يضع يده على الجرح: إنكار السنّة ليس خلافًا فقهيًا بل تفكيكٌ لآلية فهم القرآن وتطبيقه. نزع السنّة يجعل القرآن نصًّا بلا مفاتيح؛ خاضعًا لأهواء الأفراد؛ مما يحول المرجعية من وحي إلى ضمير فردي قابل للاختراق. شعار القرآن وحده لا يُنتج توحيدًا بل تفكيكًا يفتح باب التأويل بلا ضابط. وهذا ليس نقاشًا نظريًا بل جزء من حروب الوعي. تقارير مؤسسة RAND مثل Civil Democratic Islam وBuilding Moderate Muslim Networks تكشف بوضوح عن سياسات تُموَّل لدعم تيارات بعينها وإضعاف أخرى؛ مستلهمةً تكتيكات الحرب الباردة لبناء شبكات تأثير داخل العالم الإسلامي وتوجيه مخرجات الدين بما يخدم المصالح الغربية كإستراتيجية أمنية. يتزامن ذلك مع البعد الإسرائيلي المُثبت؛ حيث كشفت تقارير (مثل تحقيق الجزيرة عن هآرتس وتحقيق NPR) عن إدارة إسرائيل لشبكات حسابات مزيفة ومواقع إخبارية وهمية تهدف للتلاعب بالرأي العام وترويج سرديات معادية للإسلام أو داعمة للاحتلال؛ مما يؤكد أننا أمام عمليات تأثير ممنهجة. ولهذا جذور استعمارية؛ فسياسات الاستعمار لم تكن احتلال أرض فقط بل إعادة تشكيل للمرجعية؛ كما يوضح مقال Institutional Erasure حول تقليص دور المحاكم الشرعية في مصر لصالح القانون الوضعي. إن تفريغ الدين من أدواته العملية هو نهج قديم للسيطرة وإعادة هندسة المجتمع. الخلاصة: نحن أمام بيئة تتضافر فيها مشاريع غربية لتطويع الإسلام؛ وعمليات تأثير إسرائيلية؛ وإرث استعماري لتفكيك الشريعة. أي خطاب يرفع شعار القرآن وحده ويطعن في السنّة هو في الحقيقة تفكيك للدين من الداخل وإعادة برمجة للوعي؛ ليسهل قياد الجماهير بعد إسقاط مرجعيتها الحقيقية. أدعوكم لقراءة مقاله قراءة متمعنة. جمعتكم مباركة

ديلويت (أحد الأربعة الكبار Big Four) تقلب موازين سوق برمجيات الأعمال إلى الأبد بتبني أودو. 🚨 فهل تغيرت قواعد اللعبة أيضاً؟ إعلان ديلويت Deloitte الأخير عن تبنيها الرسمي لخدمات أودو ليس مجرد شراكة تقنية عادية، بل هو إعلان صريح ببدء حقبة جديدة كليا في سوق البرمجيات المؤسسية و ERP. عندما يتحرك أحد عمالقة الـ Big Four بهذه الثقة نحو نظام مفتوح المصدر، فهذا يعني أن قواعد اللعبة قد تغيرت للأبد. 👇 إليكم قراءتنا التحليلية لهذا التحول الاستراتيجي 🚀 أولا: بالنسبة لشركة أودو هذا التحالف هو بمثابة تذكرة العبور الرسمية لنادي الكبار. لسنوات طويلة، كانت أودو تحاول إثبات جدارتها في سوق المؤسسات الضخمة، واليوم تأتي ديلويت لتمنحها المصداقية المطلقة. هذا يعني أن النظام بات جاهزا تقنيا وأمنيا لتلبية معايير الامتثال والحوكمة المعقدة التي تتطلبها الشركات العالمية. صحيح أننا في أودوتك نفذنا مشروعات تطبيق أودو مع كيانات عملاقة في السعودية، لكن دخول ديلويت شهادة تساعد متخذي القرار المترددين حول البرمجيات مفتوحة المصدر. 💼 ثانيا: بالنسبة للعملاء المعادلة تغيرت لصالح العميل. سابقا، كان المدير المالي يضطر لاختيار الأنظمة المكلفة جدا خوفاً على منصبه. اليوم، وبوجود ديلويت كشريك تنفيذ، أصبح خيار أودو خيارا آمنا استراتيجيا Safe Bet. العميل الآن يحصل على مرونة التكنولوجيا الحديثة مع ضمانة وموثوقية الكبار الأربعة. ⚖️ ثالثا: بالنسبة لشركاء أودو فهم أمام سيف ذو حدين. دخول لاعب بحجم ديلويت سيشرعن السوق ويجذب عملاء جددا لم يكونوا مقتنعين بالنظام سابقا، مما يوسع حجم الفرص للجميع. لكن في المقابل، المنافسة على قمة الهرم ستصبح شرسة جداً، (لسنوات طويلة كانت أودوتك وحدها هناك بأريحية عالية) ولكن اليوم لن يصمد في القمة إلا الشريك الذي يقدم جودة تضاهي المعايير العالمية أو يتخصص بدقة متناهية. 💎 موقعنا في هذا التحول هذا المشهد يؤكد صحة رهاننا في أودوتك منذ البداية. بينما يتجه الكبار للسوق العام، نحن نرى أن القيمة الحقيقية تكمن في التخصص الدقيق، وتحديدا في قطاعات التكنولوجيا المالية Fintech وإدارة الثروات. هذه قطاعات لا تحتمل الحلول العامة، بل تتطلب شريكا يتحدث لغة الأصول والمحافظ الاستثمارية بقدر طلاقته في لغة الكود. 💡 ختاما هل نشهد بداية النهاية لهيمنة الأنظمة الجامدة والمكلفة؟ ___________________ إن كنت جديداً هنا، فأنا هشام المهدي. شريك مؤسس في أودوتك، واستشاري رئيسي لحلول التكنولوجيا المالية. أساعد الجهات التي تدير ثروات وصناديق واستثمارات على بناء نموذج تشغيل رقمي منضبط: بيانات موحدة، ضوابط امتثال، وأتمتة دورة الاستثمار، بهدف تقليل المخاطر ورفع الكفاءة ووضوح القرار.

في حوار مع مدير التسليم (Delivery Manager) امس، عرفت ان هناك عميل لا يلتزم بالمراحل المتغق عليها ويماطل في كل sprint التفاوض على المكاسب الصغيرة والمماطلة المدفوعة بالخوف من المسؤولية وسط المشروع ليسا ذكاءً ابداً. يعتقد بعض المدراء أن تأخير استلام مخرجات المرحلة الحالية (Sprint) وربطها ببدء المرحلة التالية هو نوع من "الذكاء الإداري" لضمان أقصى استفادة قبل الدفع. هذه ليست شطارة (دي فهلوة إدارية) تكلفكم أكثر مما توفر لكم. عندما يرفض فريقك التوقيع على استلام الـ Sprint 1 بحجة "نريد أن نرى الـ Sprint 2 أولاً" ليمسكوا العصا من النصف، هم يحولون المشروع من شراكة تقنية إلى "مفاوضات رهائن". النتيجة الحتمية لهذا السلوك ليست "جودة أعلى"، بل فوضى عارمة. الفريق التقني سيتوقف عن التركيز على "الإبداع في الحلول" وسيركز طاقته على "كيفية إرضاء العميل ليفرج عن الدفعة". هنا تموت المنهجية الرشيقة (Agile)، ويحل محلها "دفاع المنطقة". المشكلة معظم الحالات ليست في البرمجيات على الإطلاق، بل في "السياسات الداخلية" والخوف. مدير مشروعك خائف من اتخاذ قرار الاستلام بمفرده، فيلجأ للمماطلة وخلط الأوراق ليحمي نفسه، والنتيجة هي تراكم الديون التقنية والتعقيد حتى ينفجر المشروع في وجه الجميع. فاتورة انعدام الثقة: حسب تقرير PMI Pulse of the Profession، فإن 29% من أسباب فشل المشاريع التقنية تعود إلى "عدم كفاية الرعاية التنفيذية" وسوء التواصل الذي يخلق بيئة عمل سامة مبنية على الشك لا الإنجاز. المنهجية الرشيقة (Agile) بنيت على "تسليم قيمة صغيرة بسرعة"، وليس "تجميع كل شيء للنهاية" لأنك خائف. قائمة الانضباط التنفيذي (Executive Oversight Checklist) عزيزي صانع القرار، لمنع فريقك من تدمير مشروع التحول الرقمي بسب خوفهم، طبق هذه القواعد معهم: * قدسية تعريف الإنجاز (Respect the DoD): هل تم استيفاء معايير القبول المتفق عليها تقنياً؟ إذا كانت الإجابة نعم، يجب توقيع الاستلام فوراً. لا تسمح لفريقك بربط الاستلام بأمنيات مستقبلية لم تكن في النطاق. * فصل المسارات (Decouple Dependencies): امنع فريقك من استخدام "الدفعة المالية" كسلاح ضغط للمهام الجديدة. الدفع مقابل ما تم إنجازه (Past)، والتفاوض يتم على ما سيتم إنجازه (Future). خلط الزمنين يعني توقف العمل. * معالجة الخوف الداخلي: اسأل مدير مشروعك بوضوح: هل تماطل في الاستلام لوجود خلل حقيقي، أم لأنك خائف من اللوم لاحقاً؟ (طمنهم عشان يشتغلوا صح). * الالتزام بالجدول الزمني (Time-boxing): الـ Sprint له بداية ونهاية مقدسة. مدة المراجعة يجب ألا تتجاوز 48 ساعة. ترك الأمور مفتوحة يفتح باب الشيطان والطلبات التي لا تنتهي. هل واجهتم الموقف الذي يتحول فيه العميل من "شريك نجاح" إلى "محقق شرطة" يبحث عن الأخطاء فقط ليؤجل الدفع؟ المصادر PMI: Pulse of the Profession 2023 Scrum.org: The psychological safety in Agile teams Harvard Business Review: The High Cost of Low Trust ــــــــــــــــــــــــــــــــ إن كنت جديداً هنا، فأنا هشام المهدي. استشاري الأنظمة البرمجية. أقدم الدعم للشركات في تطبيق الأنظمة البرمجية (ERP) وأرافق المؤسسين والإداريين في رحلة التنفيذ.

‏هل تعرف ما هو الحد الفاصل الذي تستغني بعده عن شيتات الاكسل (spreadsheet) لتنتقل إلى نظام برمجي؟ ‏وما هو الحد الفاصل الذي لم يعد يكفيك فيه النظام البرمجي ولابد أن تنتقل إلى مشروع تحول رقمي؟ جداول البيانات (spreadsheets) هي أعظم أداة محاسبية وُجدت للمشاريع الناشئة، لكنها تتحول في لحظة نمو معينة من عكاز يساعدك على المشي، إلى عصى في عجلة التقدم. الاعتقاد بأن الانتقال إلى نظام إي آر بي (أو إلى التحول الرقمي) يرتبط فقط بحجم الإيرادات هو اعتقاد قاصر، المعيار الصحيح هو تعقيد العمليات وتكلفة الخطأ البشري. الواقع يقول أن هناك خطين أحمرين، بمجرد تجاوزهما يتحول البقاء على الوضع الحالي إلى استنزاف للموارد (توفير في المكان الغلط). المرحلة الأولى: متى تصبح الجداول عدوك؟ تشير الدراسات البرمجية والمالية ومنها أبحاث البروفيسور راي بانكو إلى أن 88% من جداول البيانات تحتوي على أخطاء مادية. اللحظة الفاصلة للانتقال من الجداول إلى إي آر بي ليست عندما تكبر الشركة، بل عندما تتعدد نسخ الحقيقة. إذا كان المدير المالي يضطر للانتظار حتى يوم 5 في الشهر التالي ليعرف الموقف المالي، أو إذا كانت أرقام المخزون في الدفاتر تختلف عن الواقع في المستودع، فهنا الجداول انتهى دورها. المرحلة الثانية: متى يصبح الـ إي آر بي قيداً ويجب التحول الرقمي؟ نظام الـ إي آر بي هو مجرد نظام لتسجيل العمليات، لكنه لا يتخذ قرارات ولا يكلم العملاء. اللحظة الفاصلة للانتقال من مجرد تطبيق إي آر بي إلى مشروع تحول رقمي كامل هي عندما تصبح سرعتك الداخلية أبطأ من سرعة السوق. عندما تحتاج لربط المخزون بمتجر إلكتروني لحظياً، أو تحتاج لتحليل تنبؤي بالذكاء الاصطناعي لطلب البضاعة قبل نفادها، هنا الـ ERP وحده لا يكفي، وتحتاج لبيئة رقمية متكاملة (Ecosystem). قائمة التحقق التشخيصية (Decision Checklist) قيم وضعك الحالي بصدق بناء على المؤشرات التالية لتعرف أين تقف. مؤشرات وجوب قتل جداول البيانات: هل يوجد أكثر من شخص يعدل على نفس الملف المالي وتظهر نسخ متضاربة؟ هل تستغرق عملية إغلاق الشهر المحاسبي أكثر من 3 أيام عمل؟ هل اكتشفت خطأ في المعادلات الحسابية كلفك خصماً خاطئاً أو تسعيراً غير دقيق مرتين في السنة الأخيرة؟ إذا كانت الإجابة نعم، أنت تحرق أموالاً أكثر من تكلفة النظام البرمجي الجديد. مؤشرات وجوب التحول الرقمي الشامل (Digital Transformation): هل نظام الـ إي آر بي الحالي معزول عن قنوات البيع الحديثة (E-commerce/Mobile App)؟ هل تعتمد القرارات الاستراتيجية على تقارير تصف ما حدث في الماضي بدلاً من توقع ما سيحدث؟ هل يشتكي العملاء من بطء الخدمة بسبب انتظار الموافقات اليدوية بين الأقسام داخل النظام؟ إذا كانت الإجابة نعم، فالنظام الحالي أصبح قديماً ويحتاج لترقية شاملة للبنية الرقمية. في شركتكم، ما هو الروتين اليدوي الذي يستهلك معظم وقت الفريق وتتمنى لو يختفي غداً بضغطة زر؟ المصادر University of Hawaii: Spreadsheet Error Rates Gartner: The Future of ERP is Composable Mckinsey: The recovering logic of digital transformation ــــــــــــــــــــــــــــــــ إن كنت جديداً هنا، فأنا هشام المهدي. استشاري الأنظمة البرمجية. أقدم الدعم للشركات في تطبيق الأنظمة البرمجية (ERP) وأرافق المؤسسين والإداريين في رحلة التنفيذ.

تأثير القرنبيط على عقود التحول الرقمي وتطبيق Odoo ERP لماذا نادراً ما نتحدث عن الخضروات في تكنولوجيا المعلومات، رغم انها قد تكون ملهمة؟ وربما يكون "القرنبيط" أفضل تشبيه هندسي لما يحدث في ميزانيات التحول الرقمي. تتعامل الإدارات العليا مع متطلبات الأنظمة البرمجية كأنها تشتري قرنبيطة كاملة. ترونها كتلة واحدة بيضاء متماسكة، وتدفعون ثمنها بالكامل بناءً على حجمها الظاهري. لكن بمجرد البدء في التقطيع للتنفيذ، تكتشفون الحقيقة. أنتم دفعتم ثمن السيقان الصلبة التي لا تؤكل، والأوراق الخضراء التي (بتترمي)، لتصلوا في النهاية إلى الزهرات الصغيرة التي تمثل القيمة الحقيقية التي كنتم تبحثون عنها. في عالم الـ ERP، هذا يعني أنك تشتري رخصة كاملة لنظام إدارة موارد بشرية ضخم ومعقد، بينما كل ما تحتاجه شركتك فعلياً هو ضبط الحضور والانصراف وكشف الرواتب. تشير إحصائيات معهد إدارة المشاريع PMI إلى أن زحف النطاق وسوء تحديد المتطلبات يتسبب في فشل أو تعثر ما يقرب من نصف المشاريع التقنية عالمياً. عندما تشتري (بالكيلو) دون تفكيك، فأنت لا تهدر المال فقط، بل تشتري تعقيداً تشغيلياً سيعطل فريقك وستعاني دون ان تدرك السبب وستضغط على فريقك فيبدأ بإلقاء اللوم على مزود الخدمة. الموظف ربما يطلب نظام يدير رحلات الفضاء ليعمل، بينما يحتاج فعلياً لأداة تنجز مهامه اليومية بأبسط صورة. إليكم كيفية تجنب "تأثير القرنبيط" في تعاقداتكم القادمة: * سياسة التفكيك الجراحي لا تقبل عرضاً فنياً يحتوي على عناوين عامة مثل "نظام مبيعات كامل". اطلب قائمة بالعمليات (Sub-processes) التي يغطيها النظام، وقارنها بما تفعله شركتك فعلياً. حتى لو كلفك ذلك بعض المال قبل التعاقد. * الدفع مقابل الزهرات فقط تفاوض مع المورد على أساس الوحدات الوظيفية التي سيتم تفعيلها واستخدامها، لا على أساس سعة النظام الكلية التي لن تستخدم منها سوى 20 بالمئة. * اختبار المحاكاة المصغر قبل التورط في العقد الكامل، اطلب تطبيق دورة مستندية واحدة (سيناريو واقعي) على النظام. إذا كان النظام يتطلب 10 خطوات لإدخال فاتورة بينما موظفك يقوم بها حالياً في خطوتين، فهذا النظام عبء وليس حلاً. (طبعاً هذا مجرد مثال مبسط). هل تراجعون تفاصيل ما لا تحتاجونه في العروض الفنية بنفس دقة مراجعتكم للتكلفة الإجمالية؟ المصادر: PMI, Pulse of the Profession reports (Scope Creep analysis). ــــــــــــــــــــــــــــــــ إن كنت جديداً هنا، فأنا هشام المهدي. استشاري الأنظمة البرمجية. أقدم الدعم للشركات في تطبيق الأنظمة البرمجية (ERP) وأرافق المؤسسين والإداريين في رحلة التنفيذ.

ارجوا من جماعة المحاسبة المالية التعليق على هذا المنشور. هل تريد وضع "الدين التقني" في ميزانيتك العمومية؟ المدير المالي سيرفض (وعنده حق). الفكرة التي تراودني هي معاملة الدين التقني (Technical Debt) كبند مالي حقيقي. الفكرة مغرية: إذا كان لدينا ديون للبنوك، لماذا لا نعترف بديوننا للكود؟ لكن للأسف المعايير المحاسبية (IFRS/GAAP) لا تعترف بـ "كود سيء" كالتزام مالي (Liability). اسألني ليه! مش سألتني ليه؟ اجاوب بقى سيادتك. الالتزام المالي يعني أنك ملزم بدفع نقد لطرف خارجي. الكود السيء ليس جهة خارجية ولا يرسل لك فواتير، هو فقط يأكل قيمة اصولك. محاولة وضع الدين التقني في جانب "الخصوم" هي سذاجة مالية حسب فهمي المتواضع. جماعة المالية يصححوا لي لو انا غلطان. المكان الصحيح له في جانب "الأصول"، وتحديداً في بند "اضمحلال الأصول" (Asset Impairment). عندما يكون نظامك البرمجي مليئاً بالديون، فإن قيمته كأصل رأسمالي (Capitalized Asset) وهمية. أنت تظن أن لديك نظاماً يساوي مليون ريال، بينما هو في الحقيقة يكلفك نصف مليون للصيانة سنوياً. هنا، قيمته الدفترية لا تعكس الواقع. تقرير منظمة CISQ لعام 2022 يشير إلى أن تكلفة جودة البرمجيات السيئة في الولايات المتحدة وحدها بلغت 2.41 تريليون دولار. الدين التقني المتراكم يمثل حوالي 1.52 تريليون منها. يعني: في الشركات التي لا تنتبه لهذا الملف، يضيع ما بين 20% إلى 40% من ميزانية الرواتب التقنية ليس في بناء الجديد، بل بسب قرارات خاطئة. بس خلينا نحلم كده ونتخيل ان لدينا الموارد والطاقة الذهنية والمعرفة لشرح هذا المفهوم الهلامي برقام تفهمها الإدارة المالية: * إنشاء "دفتر الأستاذ الظلي" (Shadow Ledger) لا تعبث بالدفاتر الرسمية فوراً. أنشئ دفتراً موازياً يسجل "ساعات الإصلاح الحتمية". كل ساعة يقضيها المبرمج في إصلاح كود قديم هي دين يتم سداده. * فصل النفقات (CAPEX vs OPEX) بدلاً من رسملة (Capitalizing) رواتب المطورين بالكامل. قم بتصنيف الوقت المستغرق في إصلاح الديون التقنية كمصاريف تشغيلية (مش استثمار). هذا سيضرب ربحية الشركة (EBITDA) فوراً، وهو ما سيجعل المدير المالي ينتبه. * اختبار اضمحلال الأصول (Impairment Test) طبق معيار IAS 36. إذا كانت تكلفة صيانة النظام أعلى من العوائد المتوقعة منه، يجب خفض قيمته في الميزانية فوراً. شطب 30% من قيمة الأصل البرمجي سيخلق صدمة في الميزانية الظلية، لكنها صدمة صحية. * تعديل العمر الإنتاجي (Amortization Adjustment) البرمجيات المليئة بالديون تعيش فترة أقصر. بدلاً من إهلاك النظام على 5 سنوات، قلص المدة إلى 3 سنوات. هذا سيرفع مصروف الإهلاك ويعرض الحقيقة المالية التي لا يراها احد. وأنت يا صديقي، هل تجرؤ على إخبار مديرك المالي أن "الأصل البرمجي" الذي يفتخر به في الميزانية يساوي في الحقيقة نصف قيمته؟ المصادر: Consortium for Information & Software Quality (CISQ), "The Cost of Poor Software Quality in the US: A 2022 Report". ــــــــــــــــــــــــــــــــ إن كنت جديداً هنا، فأنا هشام المهدي. استشاري الأنظمة البرمجية. أقدم الدعم للشركات في تطبيق الأنظمة البرمجية (ERP) وأرافق المؤسسين والإداريين في رحلة التنفيذ.

قررنا نخرج مع بعض نغير جو ونطلع هايكنج في محمية وادي دجلة مع زمايلنا في OdooTec. الصورة دي النهارده الظهر في النصف الأول من اليوم قبل ما اللياقة البدنية تبان ويحصل انقسام لفريقين: ١. فريق الفرهدة: اللي صمم يكمل المسار للآخر. ٢. فريق الأنتخة: اللي شاف إن مصلحة المجموعة تقتضي العودة فوراً لتجهيز اللحمة وتأمين الشواء. ختمنا اليوم بفقرة طرب من زميلنا علي. الفيديو في اول تعليق عشان تسمعوا المواهب المستخبية اللي عندنا. لو كنت معانا كنت حتبقي مع فريق الفرهدة ولا فريق الأنتخة؟

🌐 احداث الاسبوع الماضي بدأت عصر القومية السيليكونية. 🔍 ما حدث: • تأجيل الرسوم الجمركية الأمريكية على الرقائق الصينية حتى يونيو 2027 - 18 شهراً من عدم اليقين في سلاسل التوريد التقنية • تعليق الاتفاقية التقنية بين أمريكا وبريطانيا بقيمة 40 مليار دولار (ديسمبر 2025) - حتى الحلفاء الاستراتيجيين لم يعودوا في مأمن بالإضافة إلى DeepSeek (ديسمبر 2024) وكسر الاحتكار الأمريكي للنماذج اللغوية بتكلفة أقل 95% 💡 الأهمية الاستراتيجية: عندما تتحول التقنية إلى ورقة مساومة جيوسياسية، يصبح كل ترخيص برمجيات مغلقة نقطة ضعف استراتيجية محتملة. 🇨🇳 الصين فهمت هذا مبكراً: بينما كانت معظم الحكومات تعتمد كلياً على البرمجيات الأمريكية المغلقة، اتخذت الصين قراراً استراتيجياً منذ أكثر من 25 عاماً: • 1999: إطلاق Red Flag Linux - أول نظام تشغيل صيني مفتوح المصدر من الأكاديمية الصينية للعلوم • 2001: سياسات حكومية تشجع اعتماد Linux والبرمجيات مفتوحة المصدر • 2005: تفويض وطني للوكالات الحكومية باستخدام البرمجيات المحلية مفتوحة المصدر • اليوم: الصين من أكبر المساهمين في مشاريع البرمجيات مفتوحة المصدر عالمياً لذلك عندما تصاعدت التوترات الجيوسياسية، كانت الصين محمية. بينما دول أخرى لا تزال رهينة لقرارات سياسية خارج سيطرتها. 🛡️ لماذا البرمجيات مفتوحة المصدر ضرورة استراتيجية؟ 1. السيادة التقنية مع الكود المصدري الكامل، لا تخضع لقرارات سياسية مفاجئة. لا تبعية، لا ابتزاز، لا مفاجآت في منتصف الليل تشل عملياتك. 2. مرونة البنية التحتية الجغرافية سحابة أمريكية اليوم؟ أوروبية غداً؟ عربية محلية؟ على خوادمك الخاصة؟ الخيار يبقى دائماً لك - ليس لمزود الخدمة أو لسياسة دولته. 3. ذكاء اصطناعي بلا قيود في عالم ثنائي القطب تقنياً (أمريكا/الصين)، البرمجيات مفتوحة المصدر تتيح لك الاختيار بحرية - بناءً على احتياجاتك الفعلية، لا على قيود الترخيص. في OdooTec، نراقب يومياً كيف تمنح الحلول مفتوحة المصدر - مثل Odoo - الشركات في المنطقة العربية القدرة على التحكم الكامل في مصيرها الرقمي، بغض النظر عن التقلبات الجيوسياسية. ⚠️ التكلفة الحقيقية للبرمجيات المغلقة: عندما تتجمد اتفاقيات تقنية بـ40 مليار دولار بين أعرق الحلفاء، فالسؤال ليس هل سيحدث هذا لنا؟ بل متى سيحدث؟ كل ترخيص برمجيات مغلقة هو رهان على أن العلاقات الدولية ستظل مستقرة للأبد. التاريخ - وأحداث هذا الأسبوع تحديداً - تثبت عكس ذلك تماماً. 📢 دعوة للحكومات والشركات: حان الوقت لإعادة تقييم استراتيجياتنا الرقمية في المنطقة العربية: ✅ للحكومات العربية: السيادة الرقمية جزء من الأمن القومي - اتبعوا نموذج الصين (1999-2005) قبل أن تجدوا أنفسكم رهائن ✅ للشركات الكبرى: نوّعوا مخاطركم التقنية - البرمجيات مفتوحة المصدر ليست البديل الرخيص بل التأمين الاستراتيجي ✅ للشركات الناشئة: ابنوا على أساس حر من البداية - لا تبنوا على أرض لا تملكونها المشكلة أولاً، ليس البرمجيات أولاً. والمشكلة الحقيقية اليوم واضحة: الاستقلالية التقنية في عصر القومية السيليكونية. البرمجيات مفتوحة المصدر - ليس فقط لأنها مرنة، بل لأنها تحررك من التبعية الاستراتيجية وتحمي الأمن القومي لوطنك. ــــــــــــــــــــــــــــــــ إن كنت جديداً هنا، فأنا هشام المهدي. مؤسس مشارك في أودوتك واستشاري الأنظمة البرمجية. أقدم الدعم للشركات في تطبيق الأنظمة البرمجية (ERP) وأرافق المؤسسين والإداريين في رحلة التنفيذ.

ارحموا الموظفين في طريق عودتي من مالاوي جنوب خط الاستواء أواخر التسعينيات، وعلى ارتفاع يقارب ال40 ألف قدم، ظهرت على يمين الطائرة قمة كليمنجارو تشق غطاء السحب الأبيض الكثيف بشموخ وهدوء. كتلة صخرية سوداء تتوجها قلنسوة من الثلج الناصع الذي يعكس ضوء الشمس ببريق يخطف قلبك. المشهد كان أشبه بجزيرة عائمة في السماء، معزولة تماماً عن ضجيج الأرض، وتشع بجمال مهيب يجعلك تنسى أن هناك عالماً في الأسفل. هذا الصفاء المطلق، وهذا الانفصال عن التفاصيل، هو بالضبط الحالة الذهنية التي يعيشها المدير التنفيذي لحظة صياغة الاستراتيجية. أنت ترى السوق من أعلى كقمة ثلجية ناصعة. اهدافك واضحة امامك. الطريق يبدو مستقيماً وخالياً من العقبات. لكنك تنسى أن فريقك لا يجلس معك في الطائرة، ولا يرى هذا البياض. فريقك يقاتل في الغابة أسفل ذلك السحاب الكثيف، أو ربما أعمق، في تشابنجر ديب بقاع خندق مارينا التشغيلي. في الأسفل لا يوجد ثلج ولا سماء صافية. يوجد وحل، وضغط هائل، وانعدام للرؤية، وصراع يومي مستميت لتشغيل النظام القديم المتهالك وإرضاء العملاء الغاضبين. الفجوة بين جمال الرؤية فوق السحاب وقسوة الواقع في الأسفل هي مقبرة المشاريع. عندما ترسل التوجيهات من مقاعد الدرجة الأولى إلى الغواصين في الخندق دون أن توفر لهم أكسجيناً إضافياً، فأنت تقودهم نحو الاحتراق. تشير التقديرات في هارفارد بزنس ريفيو إلى أن 67% من الاستراتيجيات تفشل. لا لخطأ في رؤية القمة، بل لعجز عن ترجمة هذا المشهد البانورامي العلوي إلى خطوات يخطوها من يسير في الوحل. إليك قائمة تربط السماء بالأرض: * فكك الرؤية إلى مهام لا ترسل وصفاً لجمال القمة. حول الاستراتيجية إلى أهداف صغيرة، قابلة للقياس، وموزعة على جدول زمني يراعي أن الحركة على الأرض أبطأ من الطيران. * قيم سعة الأكسجين قبل إطلاق أي مبادرة، اسأل نفسك: هل يملك الفريق وقتاً فائضاً بنسبة 20%؟ إذا كان الجواب لا، فيجب عليك تعيين موظفين جدد أو إيقاف مهام قديمة (مش تضغطهم وخلاص). * اصنع قناة صعود اسمع من الموظفين في الصفوف الأمامية. هم يعرفون تضاريس الغابة والوحوش الكامنة تحت السحاب أكثر مما تراه أنت من النافذة. * احترم الواقع التشغيلي لا تسخر من الحلول اليدوية التي يستخدمها موظفوك. هم ابتكروا هذه الحلول ليعبروا الغابة بأقل الخسائر. وفر البديل الآلي أولاً، ثم اطلب منهم ترك أدواتهم القديمة. هل تملك الجرأة للنزول من ارتفاع 40 ألف قدم لتعيش تحت السحاب يوماً واحداً وترى كيف تبدو قراراتك من الأسفل؟ المصادر: Harvard Business Review - The Execution Gap (2017) ــــــــــــــــــــــــــــــــ إن كنت جديداً هنا، فأنا هشام المهدي. مؤسس مشارك في اودوتك واستشاري الأنظمة البرمجية. أقدم الدعم للشركات في تطبيق الأنظمة البرمجية (ERP) وأرافق المؤسسين والإداريين في رحلة التنفيذ.

في الصيف الماضي التقيت بأحد ملاك منتجعات البحر الأحمر في مصر. رغم تركيزي الشديد على قطاع التكنولوجيا المالية في السعودية منذ ٢٠٠٨ الا أني تحمست للقاء عالي المستوى في بلدي مصر. خاصة بحكم امتلاكي لوحدة في أحد مشروعاته. قمت بدراسة السوق العقاري وتحديات التشغيل قبل اللقاء، كنت مستعداً لنقاش استراتيجي حول تقييم الأصول ومستقبل السياحة وتحديات التوسع الإقليمي، وكيفية تطبيق التكنولوجيا في أتمتة ذلك كله. لكن المفاجأة كانت في مسار الحديث الذي انحرف بالكامل واستغرق وقتاً طويلاً في تفاصيل "عدادات المياه". كان المالك يتحدث بحماس عن كيفية شراء المياه وإعادة بيعها للمستأجرين والمُلّاك، وعن هوامش الربح الدقيقة من هذه العملية، ومشاكل التحصيل اليومية. خرجت من اللقاء وأنا أتساءل: كيف لمالك يدير مليارات أن يغرق نفسه في تفاصيل يجب أن يقوم بها مدير مسؤول؟ هذا المشهد يجسد مفهوم مؤشرات الغرور Vanity Metrics. المالك هنا يشعر بالراحة النفسية لأنه يسيطر على رقم ملموس أمامه (سعر المتر المكعب)، لكنه في المقابل يغفل عن مؤشرات العقلانية Sanity Metrics التي تحدد مصير استثماراته، مثل صافي قيمة الأصول NAV والعائد على الاستثمار ROI. المثير للسخرية أن المنتجع الذي تقع به وحدتي في أحد أفضل المواقع الجغرافية في البحر الأحمر وتتمتع بمزايا طبيعية نادرة، ومع ذلك فشلت الإدارة في ترجمة هذا التفرد الجغرافي إلى عائد استثماري مجزٍ. غياب الرؤية الاستراتيجية حوّل الكنز الجغرافي إلى مجرد مشروع سباكة كبير. الخلط بين دور المالك ودور مدير المرافق Facility Manager خطأ مكلف. عندما ينشغل رأس الهرم بمحبس المياه، من سيراقب محبس تدفق الاستثمارات؟ هذا الوعي بضرورة الحوكمة هو ما يرسم ملامح المرحلة الجديدة في إدارة الثروات، وهو ما بدأنا نلمسه في الحراك الاقتصادي في السعودية حالياً، حيث يتجه كبار المستثمرين لتبني نماذج تشغيل تفصل الملكية عن الإدارة لضمان استدامة النمو، خاصة مع الجيل الثاني والثالث في الشركات العائلية. من الواجب تطبيق مبدأ فصل الصلاحيات وتوزيع الأدوار وفق طبقات القرار، تماماً كما نفعل في هندسة مكاتب إدارة المشاريع PMO الناضجة: أولاً: البيانات التشغيلية. تفاصيل الفواتير وقراءات العدادات هي مسؤولية فريق التشغيل الميداني. دورهم هو ضمان المطابقة والتسوية وإدخال البيانات، مع وجود سجل التدقيق Audit Trail لضمان النزاهة دون إشغال المالك. ثانياً: ضوابط الرقابة. يتم وضع سياسات الاستثمار و حدود المخاطر Risk Limits التي تمنع الهدر، بحيث ترفع التقارير للمالك فقط عند تجاوز مؤشرات الأداء لحدود معينة (Management by Exception). هنا يتحول دور المالك من محصل فواتير إلى مراقب انحرافات. ثالثاً: التقارير الاستراتيجية. ما يجب أن يصل للمكتب العائلي هو تقارير تشغيلية ومالية ورقابية مجمعة تعرض كفاءة التشغيل وأثرها على العائد. إدارة الثروات تتطلب آلية تشغيل تفصل بصرامة بين الملكية والإدارة. الانغماس في التفاصيل الصغيرة ليس دليلاً على الحرص، بل هو هروب من استحقاقات التخطيط الاستراتيجي. خرجت محبطاً من ذلك اللقاء ومازلت أبحث عن مشترٍ لوحدتي العقارية لديهم، لأنني أعرف تماماً أنها استثمار سيء بسبب التفكير غير الاستراتيجي للمالك. اشكر العزيزين Hosny Fathalla, Ph.D., P.E., PMP و Ahmed Sayed Mostafa, MBA اتعليقاتهما على منشور الأمس والتي الهمتني لكتابة هذا المنشور. _____________________ إن كنت جديداً هنا، فأنا هشام المهدي. شريك مؤسس في أودوتك، واستشاري رئيسي لحلول التكنولوجيا المالية.

وهم السلعة الذي يقع فيه العملاء عند شراء البرمجيات (Commoditization Trap). التعامل مع مورد الأنظمة البرمجية بنفس منطق مناقصات "التوريد السلعي" هو أقصر طريق لهدر الميزانية. هذا النمط من التفكير، الذي يبحث عن "أقل سعر" كما لو كنا نشتري أطنان أسمنت أو خرسانة، يحول مشروع الـ ERP من أصل استثماري إلى عبء مالي غير قابل للاستخدام. في عالم المواد الخام، المواصفات جامدة وقابلة للقياس؛ المتر هو المتر، والطن هو الطن، والجودة يمكن اختبارها معملياً بصرامة قبل الاستلام. لكن في عالم البرمجيات، الأمر مختلف جذرياً. مهما بلغت دقة كراسة الشروط (RFP)، تظل المتطلبات البرمجية خاضعة "للتأويل البشري". ما تكتبه أنت كـ "نظام مخازن"، يقرؤه المورد "أ" بشكل يختلف تماماً عن المورد "ب". اختيار العرض الأرخص هنا لا يعني توفير التكاليف. إنه يعني ببساطة شراء ديون تقنية (Technical Debt) ستضطر لسدادها أضعافاً مضاعفة لاحقاً، إما لإصلاح الأخطاء القاتلة، أو لإعادة بناء النظام من الصفر بعد فشل التشغيل. البرمجيات ليست "بضاعة" جاهزة توضع على الرف، بل هي "خدمة فكرية" تعتمد كلياً على كفاءة من ينفذها. لذا، قبل توقيع العقد بناءً على الرقم النهائي في الجدول، غيّر معايير التقييم الخاصة بك: > قيم المنهجية لا الميزات: الميزات موجودة في كل الأنظمة، الفارق هو "كيف" سيتم تطبيقها لتناسب دورتك المستندية. > قابل الفريق الحقيقي: لا تكتفِ بالجلوس مع فريق المبيعات الأنيق؛ قابل المهندسين الذين سينفذون المشروع بأيديهم. > اختبر السيناريوهات: اطلب من المورد حل مشكلة عملية معقدة تواجهك حالياً (Business Case)، ولا تقبل باستعراض عام للشاشات. البرمجيات استثمار في "العقول" التي تبني النظام، وليست مناقصة لشراء "أكواد" بالكيلو. اختر الشريك الذي يفهم لغة الربحية والخسارة في شركتك، لا الذي يوافقك على السعر ليفوز بالتوقيع. ــــــــــــــــــــــــــــــــ إن كنت جديداً هنا، فأنا هشام المهدي. استشاري الأنظمة البرمجية. أقدم الدعم للشركات في تطبيق الأنظمة البرمجية (ERP) وأرافق المؤسسين والإداريين في رحلة التنفيذ.

هل فعلاً تغيرت قواعد الثراء؟ في لقائي الأخير على شاشة ExtraNewsTV، كان الحديث يدور حول المليارات السريعة والشركات التي تنمو في لمح البصر، لكنني أردت أن آخذ الحديث إلى منطقة واقعية تلمسنا جميعاً في أعمالنا اليومية. لقد شاركت تجربة حقيقية مررنا بها في OdooTec، وهي تجربة قد تبدو للأذن التقليدية متناقضة تماماً؛ فمع أننا نعمل اليوم بقوة بشرية أقل بنحو 25%، إلا أن المفاجأة كانت أننا استطعنا تسليم ضعف عدد المشاريع مقارنة بالعام الماضي. هذه النتيجة لم تأتِ من فراغ، ولا من ضغط العمل على الفريق الحالي، بل جاءت لأننا فهمنا السر الحقيقي وراء هذه الثورة التقنية. الذكاء الاصطناعي لم يأتِ ليعطينا معرفة جاهزة بقدر ما جاء ليخفض "تكلفة التجربة والخطأ". في السابق، كانت تجربة فكرة جديدة وتشغيلها ثم فشلها يكلفنا وقتاً ومالاً طائلاً، أما اليوم، بفضل هذه الأدوات، أصبحنا نمارس مبدأ "الفشل السريع" (Fail Fast) بأقل تكلفة ممكنة، مما يتيح لنا الوصول للصواب في زمن قياسي. ما أريد توضيحه لكم، وهو ما ذكرته في المقابلة، أننا تجاوزنا مرحلة الانبهار السطحي بـ "شات جي بي تي" والروبوتات التي ندردش معها. اللعبة انتقلت الآن إلى ما نسميه "الوكلاء" أو (AI Agents). أنا شخصياً، ومعه شركائي، لم نعد نكتفي بطرح الأسئلة على الذكاء الاصطناعي، بل أصبحنا "نوكله" بمهام كاملة. تخيل أن لديك مساعداً رقمياً لا يكتفي بإعطائك معلومة، بل يقوم بالبحث، ويقرأ الوثائق، ويحلل البيانات، ثم يخرج لك بتقرير جاهز أو عرض تقديمي متكامل. هذا الانتقال من الدردشة إلى "التوكيل" هو الذي خلق صنع الإنتاجي الضخم لدينا (بالإضافة الى التميز التشغيلي Operational excellence). والخبر الجيد لنا جميعاً هنا في منطقتنا العربية، أننا لسنا مضطرين لمناطحة الكبار مثل "أوبن إيه آي" أو "جوجل" في بناء البنية التحتية والموديلات الضخمة، فتلك معركة حُسِمت لهم. لكن الفرصة الذهبية، والمال الحقيقي، يكمن فيما يمكن أن نسميه "الطبقة التطبيقية". أي كيف نأخذ هذه التكنولوجيا ونبني بها حلولاً لمشاكلنا الواقعية في العقارات، أو الصحة، أو إدارة الثروات. لقد انتهى عصر الاستثمار القائم على "الخوف من فوات الفرصة" (FOMO)، وبدأ عصر العائد المستدام. التكنولوجيا لن تلغي دورنا (على الأقل في المستقبل المنظور)، لكنها ستجعل من لا يستخدمها يبدو كمن يحاول حفر نفق بملعقة بينما تتوفر آلات الحفر العملاقة بجانبه. الشكر موصول للأستاذ Basel Mahmoud معد البرنامج والاستاذ محمد المهدي مقدم البرنامج على هذا الحوار الشيق. أترككم مع تفاصيل أكثر في اللقاء، ويسعدني سماع آرائكم حول تجاربكم في تطبيق هذه الأدوات في أعمالكم. ــــــــــــــــــــــــــــــــ إن كنت جديداً هنا، فأنا هشام المهدي. مؤسس مشارك في أودوتك. متخصص في تكنولوجيا إدارة الثروات، وأساعد الشركات والمستثمرين على تبني الحلول الرقمية والذكاء الاصطناعي لإدارة وتنمية أصولهم.

أسوأ شعور يمر بالمستثمر، العجز عن استخدام المال الذي يراه امام عينيه. تخيل أن تضيع منك فرصة عقارية نادرة أو صفقة استحواذ لا تتكرر، ليس لأن حساباتك فارغة، بل لأنك لا تعرف حجم السيولة المتاحة لديك الآن. تضطر لانتظار مديرك المالي أياماً ليفكك شيفرة العلاقات بين شركاتك ومحافظك العقارية والأسهم ليعطيك إجابة. وفي عالم الاستثمار، الانتظار قد يعني الخسارة. هذا الشلل المؤقت يحدث لأننا ندير ثرواتنا الخاصة بعقلية المحاسب الذي يسجل تكلفة الشراء التاريخية ويغلق الدفاتر. العالم تغير وأصبح يدار بعقلية مدير الاستثمار الذي يعرف صافي قيمة أصوله NAV في كل دقيقة. أو على الأقل في نهاية كل يوم. هناك فرق بين من يرى ثروته أرقاماً من الماضي، وبين من يراها قوة مالية حية ومسعّرة بالقيمة العادلة وجاهزة للحركة. حينما تعامل محفظتك الخاصة كصندوق استثماري موحد، تتوقف عن رؤية المصاريف كخسائر. وستبدأ برؤيتها كرسملة ترفع قيمة أصولك. لن يكون السؤال كم صرفنا؟ بل كم نساوي الآن؟ هناك فرق بين رجل الاعمال الذي يملك الأصول، والمستثمر الذي يسيطر عليها. __________________ إن كنت جديداً هنا، فأنا هشام المهدي. شريك مؤسس في أودوتك، واستشاري رئيسي لحلول التكنولوجيا المالية. أساعد الجهات التي تدير ثروات وصناديق واستثمارات على بناء نموذج تشغيل رقمي منضبط: بيانات موحدة، ضوابط امتثال، وأتمتة دورة الاستثمار، بهدف تقليل المخاطر ورفع الكفاءة ووضوح القرار.

ما الفرق بين نظام ERP وأنظمة ادارة الثروات والمحافظ الاستثمارية؟ عندما يتخذ الرئيس التنفيذي قرارات تقنية، ظاناً ان زيد مثل عبيد. في الواقع إدارة مكتب العائلة بنفس عقلية إدارة المصنع أو الشركة التجارية استنزاف موارد بلا عائد. أعرف جيداً ما يحدث خلف الأبواب المغلقة والمدير المالي غارق في جداول الإكسل. يحاول تجميع أرقام من عشر شركات مختلفة ليخرج برقم واحد صحيح عن حجم الثروة وهذا مستحيل بالأدوات التقليدية. الفرق بين نظام ERP ونظام إدارة الثروات ليس في التكنولوجيا فقط بل في طريقة التفكير نفسها. المشكلة الأولى: نظام ERP ينظر للخلف دائماً ويسجل تكلفة الشراء التاريخية وهذا ممتاز للمحاسبة الضريبية. لكن صاحب المال لا يهتم بما دفعه قبل عشر سنوات بل يريد أن يعرف كم تساوي أملاكه اليوم في السوق. نظام الثروات يجيبك عن القيمة الحالية وهذا ما تعجز عنه الأنظمة المحاسبية التقليدية. المشكلة الثانية: الـ ERP مثل الكاشير يركز على الفواتير والقيود اليومية وهذا دوره. بينما نظام الثروات مثل الجنرال يركز على المواقع وتوزيع المخاطر ونسبة السيولة. المشكلة الثالثة: الشركات هيكلها واضح وقانوني ومحدد. لكن العائلات (معقدة شوية) فالأب يملك حصة مباشرة والابن يملك حصة عبر صندوق والجدة تملك حصة في العقار فقط. الـ ERP يتوقف عند محاولة فهم هذه العلاقات المتداخلة بينما نظام الثروات صمم خصيصاً لفك هذه العقدة. الحل ليس في استبدال أحدهما بالآخر فلا تضيعوا وقتكم وأموالكم. اتركوا الشركات تعمل بأنظمتها التشغيلية كما هي لضبط المخزون والموظفين. لكن في الأعلى عند مستوى العائلة ضعوا نظاماً يفهم لغة الاستثمار لا لغة الفواتير. هذا ما تقوله ديلويت في تقاريرها عن التميز التشغيلي وهذا ما يفرضه الواقع. ــــــــــــــــــــــــــــــــ إن كنت جديداً هنا فأنا هشام المهدي. شريك مؤسس في أودوتك. متخصص في تكنولوجيا إدارة الثروات وأساعد الشركات والمستثمرين على تبني الحلول الرقمية والذكاء الاصطناعي لإدارة وتنمية أصولهم.

هل يمكن لمدير محفظة أن يرتكب خطأً ويبيع سهما استراتيجيا للمجموعة وكأنه سهم متاجرة يومية؟ الخلط بين أصول الاستثمار الطويل الأجل وأصول المتاجرة هو ثغرة امتثال تنسف جهود الحوكمة أمام لجان الاستثمار. هذا وارد الحدوث جدا في المكاتب العائلية وشركات إدارة الأصول. تشتري المجموعة أو العائلة حصة في شركة مدرجة. النية واضحة وموثقة: هذا استثمار استراتيجي طويل الأجل ولن نبيعه. لذلك يصنف الأصل للاحتفاظ، وتنعكس تغيرات قيمته في قائمة الدخل الشامل. تمر الأيام، ويرتفع سعر السهم بشكل ممتاز. مدير المحفظة يقرر بيع السهم فورا لتحقيق ربح سريع. أين المشكلة؟ المشكلة تحدث عندما لا يفرق النظام التكنولوجي بين أنواع الأصول. مدير المحفظة ينفذ البيع بنقرة زر واحدة دون أي منع نظامي. الأصول الاستراتيجية لا تباع بقرار فردي، بل تتطلب موافقة صريحة من مجلس الإدارة أو لجنة الاستثمار العليا، بينما أصول المتاجرة اليومية هي التي تباع وتشترى بمرونة وفق صلاحيات مدير المحفظة. سوف تحقيق أرباح سريعة، لكن مع خرق مباشر وصريح لسياسات الاستثمار المعتمدة. وتجاوزٌ خطيرٌ لصلاحيات مجلس الإدارة. المدقق الخارجي سيكتشف بيع أصول استراتيجية دون محاضر موافقة. اكتشاف متأخر سيكلف البعض وظائفهم. شركة PwC في تقاريرها حول معيار IFRS 9 للأدوات المالية توضح بصرامة أن تصنيف الأصول وبيعها يعتمد على نموذج الأعمال المعتمد من الإدارة العليا، وأي تسييل لأصول الاحتفاظ الطويل الأجل دون مبرر استراتيجي معتمد يضعف هيكل الرقابة بالكامل. بناء بيئة استثمارية منضبطة يعتمد على نظام تكنولوجي تشغيلي قوي يفرض هذا الفصل بشكل آلي. يبدأ الأمر بضبط البيانات عند الشراء وتثبيت تصنيف الأصل كاستراتيجية طويلة الأجل أو متاجرة قصيرة الأجل. ومع هذه البيانات، يتم تفعيل ضوابط وصول صارمة تمنع تنفيذ أي أمر بيع على الأصول الاستراتيجية إلا بمرور الطلب عبر مسار موافقات آلي من مجلس الإدارة، مما يحافظ على سجل التدقيق واضحا وشفافا. هذا التأسيس يمنح مديري المحافظ حرية التداول على أصول المتاجرة اليومية بسلاسة، لتخرج في النهاية تقارير تشغيلية ومالية ورقابية تعكس الأداء بدقة وتتوافق مع سياسات المخاطر. إذا كان نظامك يسمح ببيع الأصول الاستراتيجية دون قيود آلية فأنت على خطر عظيم. ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــ إن كنت جديداً هنا، فأنا هشام المهدي. شريك مؤسس في أودوتك، واستشاري رئيسي لحلول التكنولوجيا المالية. أساعد الجهات التي تدير ثروات وصناديق واستثمارات على بناء نموذج تشغيل رقمي منضبط: بيانات موحدة، ضوابط امتثال، وأتمتة دورة الاستثمار، بهدف تقليل المخاطر ورفع الكفاءة ووضوح القرار.

تتغير أسعار الأسهم في الشاشة كل ثانية، وتتغير قيمة محفظتك الدفترية كل 90 يوما؟ الاعتماد على التكلفة التاريخية أو اسعار الربع الماضي بسبب تأجيل تقييم الأصول حتى نهاية الربع المالي هو عمى تشغيلي يضرب كفاءة القرار. تمتلك محفظة استثمارية بمليارات الريالات موزعة في أسواق متعددة. طوال ثلاثة أشهر، يقرأ الفريق المالي أن المحفظة رابحة ومستقرة بناء على سعر الشراء القديم. أو اسعار الأسهم من إغلاق الربع الماضي. لجنة الاستثمار تجتمع وتتخذ قرارات توزيع سيولة بناء على هذه الأرقام المريحة. الجماعة مبسوطين. ولكن.. ولكن ولكن.... عندما يقترب موعد الإغلاق الربع سنوي: يضطر الفريق المالي لسحب أسعار الإغلاق يدويا وبناء قيود تسوية مرهقة لإغلاق الربع. هنا يكتشفون الكارثة. الأسواق تراجعت بشدة خلال الأسابيع الماضية، والأرباح الدفترية تبخرت، وأصبحت المحفظة في موقف خاسر. طيب والسيولة اللي وزعناها؟ لا خلاص كل سنة وانت طيب. القرارات التي اتخذتها لجنة الاستثمار قبل أيام بنيت على بيانات منتهية الصلاحية. معهد المحللين الماليين المعتمدين CFA Institute يذكر بوضوح في تقاريره أن تأخر الاعتراف بالقيمة العادلة للأصول يعمي الإدارة عن حجم الانكشاف المالي، مما أدى إلى سوء توزيع رأس المال وضعف في تطبيق سياسات الاستثمار. بناء بيئة استثمارية منضبطة لا يعتمد على المفاجآت، بل يتطلب نظاماً تكنولوجياً تشغيلياً يسحب أسعار الإغلاق "يومياً" من الأسواق. يومياً بعد الإغلاق يومياً يومياً يومياً بناء على هذه البيانات الحديثة، يقوم النظام آليا بإنشاء قيود الفروقات ليعكس الأرباح والخسائر "غير المحققة". هذا التأسيس يحدث البيانات بشكل يومي بدلا من تراكمها لنهاية الفترة. لتخرج في النهاية تقارير تشغيلية ومالية ورقابية تعكس الأداء الفعلي، وتدعم حساب NAV بوضوح تام ولحظي أمام صناع القرار. إذا كان نظامك ينتظر لنهاية الربع فانتبه يا عزيزي. _____________________ إن كنت جديداً هنا، فأنا هشام المهدي. شريك مؤسس في أودوتك، واستشاري رئيسي لحلول التكنولوجيا المالية. أساعد الجهات التي تدير ثروات وصناديق واستثمارات على بناء نموذج تشغيل رقمي منضبط: بيانات موحدة، ضوابط امتثال، وأتمتة دورة الاستثمار، بهدف تقليل المخاطر ورفع الكفاءة ووضوح القرار.

تشتعل العناوين في الصحف ومواقع الأخبار التقنية منذ الأمس. يقرأ الجميع عن اختراق نظام أودو من قبل هاكر عبارة عن وكيل للذكاء الاصطناعي (مجننهم اودو). ويسري القلق بين أصحاب الشركات ومديري الأنظمة. يهتز يقين البعض بسلامة بياناتهم. يبدو المشهد للوهلة الأولى وكأن الآلة قد انتصرت وسيطرت على مقاليد الأمور. ولكن….. تتغير الصورة تماماً عند التدقيق في ما حدث خلف الكواليس. لم يقم الذكاء باكتشاف الثغرة بنفسه ولم يبتكر طريقة الهجوم. جهز الباحثون المسرح بالكامل. وجهوا النموذج للبحث عن الثغرات المعروفة والمنشورة على الملأ بالتفصيل وسلموه مفاتيح الحل. وضعوا النظام في بيئة عزل أشبه بساحة لعب للأطفال. طلبوا من الآلة كتابة كود بناء على تعليمات دقيقة. نفذ النموذج الأمر كما تنفذ الآلة الحاسبة عملية الجمع. يبرع الإعلام هنا في صناعة الوهم. يأخذ الصحفيون تجربة مضبوطة داخل المختبر ويحولونها إلى قصة رعب. يتجاهل هؤلاء تفاصيل التجربة لصالح الإثارة. يمارسون التضليل ببيع الخوف للقارئ لزيادة المشاهدات. في الإعلام؛ الخوف والشؤم يبيع اكثر من الاخبار الجيدة. يوهمون الناس بوجود خطر يهدد أعمالهم اليوم بينما الحادثة تعتمد بالكامل على تاريخ مضى وانقضى. تعود الثغرة التي استندت إليها التجربة إلى عام 2018. أصدرت أودو الحل وأغلقت الباب منذ سنوات. استخدمت التجربة نسخة من الماضي لم تحصل على التحديث. يشبه الأمر اتهام القفل بالضعف لأن المالك ترك الباب مفتوحاً. تظهر العيوب في كافة الأنظمة بلا استثناء. ترسل شركات مثل مايكروسوفت تحديثات الأمان لنظام ويندوز باستمرار. يعني هذا ظهور ثغرات وإغلاقها طوال الوقت. هذا هو حال البرمجيات. تتفوق أنظمة المصدر المفتوح في هذا المضمار. حيث يراجع آلاف المطورين الكود كل يوم. يكتشفون الأخطاء ويصلحونها بسرعة تفوق غيرهم. يدعو الأمر للطمأنينة لا للفزع. يتطلب الأمان تحديث النظام باستمرار واتباع توصيات المتخصصين لا الصحفيين. يبقى الوعي بالحقائق هو الحصن الذي يحمي من أوهام الإعلام.

يظن الكثيرون أن نجاح نظام الـ ERP يعتمد على كثرة التعديلات البرمجية، لكن الحقيقة أن الكود الأقل يعني دائماً استقراراً أكثر وتكلفة صيانة أقل (وحرفياً وجع دماغ أقل). في OdooTec، قررنا أن نطبق هذا المبدأ على أنفسنا أولاً قبل تقديمه لعملائنا، حيث ندير عملياتنا اليومية بالاعتماد على ميزات أودو القياسية (بدون تعديل برمجي) إلا عند الاضطرار الشديد مثل ضرورة برمجة قوانين العمل السعودية. بدأ الأمر في قسم التوظيف؛ حيث أراجع سجلات المتقدمين لشركتنا منذ عام 2018، وبدلاً من بناء نظام معقد لتتبع المستبعدين، استخدمنا خاصية بسيطة للغاية. أضفنا حقل اختيار (Checkbox) يسمى قائمة الاستبعاد، نستخدمه لتمييز من يغيب عن المقابلة (اومال قدمت ليه؟) دون اعتذار أو يختفي فجأة بعد توقيع عرض العمل (🤨) مضيعاً علينا عدة شهور لدورة توظيف جديدة. بمجرد تكرار تقديم الشخص لنفسه مستقبلاً، يرسل لنا النظام تنبيهاً فورياً بوجوده في القائمة، مما يحمينا من إضاعة الوقت في عمليات تقييم مكررة بإجراء تقني بسيط لا نعتبره حتى تعديلاً برمجياً. واجهنا أيضاً تحدي تكرار سجلات العملاء والموردين، وهو أمر طبيعي يحدث مع مرور الوقت ويؤدي لتشتت الفواتير والقيود المالية بين أكثر من حساب. بدلاً من الاستعانة بمبرمج لحل هذه المشكلة، استخدمنا خاصية دمج جهات الاتصال (Merge) المتاحة في النظام بشكل قياسي، والتي تقوم بربط كل الحسابات والعمليات بالملف الجديد (في ثواني). تضمن هذه الخطوة سلامة بياناتنا المالية واستمرارية العمل دون المساس باستقرار قاعدة البيانات، وبأدوات متاحة لكل مستخدم للنظام. حتى في حالات إدارة التغيير الكبرى، مثل نقل آلاف المهام أو تذاكر الدعم الفني من مهندس لآخر نتيجة إعادة هيكلة الفريق، لا نحتاج لكتابة سطر كود واحد. نعتمد على ميزات التعديل الجماعي من واجهة المستخدم مباشرة، حيث نغير حالة السجلات أو نغير المسؤول عنها بضغطة زر واحدة بأمان تام، مع الالتزام بأخذ نسخة احتياطية قبل التنفيذ لضمان الاستمرارية. تثبت هذه الأمثلة أن الحلول الذكية لا تتطلب دائماً برمجيات خاصة، بل تعتمد على فهم عميق للأدوات المتاحة بين يديك واستخدامها بشكل صحيح. نصائحي للجميع: * ابدأ دائماً بالبحث عن الميزة القياسية في أودو التي تغطي احتياجك. * استخدم الحقول الإضافية (Custom Fields) لتنظيم وتصنيف البيانات بدلاً من برمجة تخصيصات معقدة. * استغل أدوات الدمج والتعديل الجماعي للحفاظ على نظافة ودقة قاعدة البيانات. * حافظ على بساطة النظام لضمان سهولة التحديثات المستقبلية وتقليل تكلفة الملكية. المصادر: McKinsey: Maximizing ROI through Standard Software. Peter Drucker: Efficiency is doing things right; Effectiveness is doing the right things. ــــــــــــــــــــــــــــــــ إن كنت جديداً هنا، فأنا هشام المهدي. مؤسس مشارك في أودوتك واستشاري الأنظمة البرمجية. أقدم الدعم للشركات في تطبيق الأنظمة البرمجية (ERP) وأرافق المؤسسين والإداريين في رحلة التنفيذ.

النمو بأي ثمن في المحافظ الاستثمارية لم يعد الأولوية في ٢٠٢٦. في ظل اضطرابات البحر الأحمر، وتذبذب ممرات التجارة، وضبابية التحالفات الإقليمية، استراتيجية "الانتظار والترقب" (Wait and See) التي تتبعها بعض المجموعات التجارية والمكاتب العائلية في المملكة أصبحت تآكلاً نشطاً لرأس المال، وليست حكمة إدارية. الأصول التقليدية (عقارات وأسهم) مكشوفة تماماً أمام أي صدمة جيوسياسية مفاجئة إذا لم تكن مدعومة بمرونة تشغيلية عالية. وفقاً لتقرير UBS Global Family Office Report، تصدرت المخاطر الجيوسياسية قائمة مخاوف المكاتب العائلية عالمياً، متفوقة حتى على التضخم وأسعار الفائدة. التقرير يشير بوضوح إلى انتقال رؤوس الأموال الذكية من "تعظيم العائد" إلى "تعظيم المناعة" (Resilience). لذلك، المعادلة تغيرت. يجب إعادة هيكلة أولويات المحافظ الاستثمارية للعائلات السعودية في ٢٠٢٦ بناءً على ثلاثة محاور دفاعية-هجومية: ١. السيادة الرقمية للأصول (Data Sovereignty) الاستثمار في التكنولوجيا لم يعد لرفع الكفاءة فقط، بل لحماية الأصول. في حالة انقطاع الكابلات البحرية أو الهجمات السيبرانية (التي تتزايد مع التوترات السياسية)، أين توجد بيانات ثروتك؟ إن الاعتماد الكلي على خوادم خارجية تقع في مناطق نزاع او حتى في دول الناو يمثل خطراً وجودياً. يتوجب الانتقال إلى بنية تحتية سحابية هجينة (Hybrid Cloud) داخل المملكة، متوافقة مع تشريعات الأمن السيبراني السعودية بالإضافة الى خوادم خارج الحدود في مناطق متنوعة. ٢. توطين سلاسل الإمداد (Hyper-Localization) الاعتماد على الاستيراد الكامل للمواد الخام للشركات التابعة للمجموعة العائلية أصبح مقامرة. التركيز يجب أن يتجه نحو "التكامل الرأسي" داخل السوق السعودي. الاستفادة من مبادرات "صنع في السعودية" ليست فقط للدعم الحكومي، بل لضمان استمرارية التشغيل حين تتوقف الموانئ العالمية. المورد المحلي أغلى قليلاً، لكنه "مضمون" وقت الأزمة. ٣. السيولة التكتيكية (Tactical Liquidity) في أوقات الضبابية الجيوسياسية، "الكاش" ليس ملكاً فحسب، بل هو "درع". تسييل نسبة (١٥-٢٠٪) من المحفظة وحفظها في أدوات قصيرة الأجل (أو صكوك حكومية) يمنح المكتب العائلي القدرة على اقتناص الفرص المتعثرة (Distressed Assets) التي ستظهر حتماً عندما ينهار المنافسون الأقل تحوطاً. الشركات العائلية التي ستنجو وتزدهر في ٢٠٢٦ ليست الأضخم، بل "الأكثر مرونة" (Antifragile). القرار بيدك: هل تدير ثروتك بعقلية ٢٠٢٠ (النمو بأي ثمن)، أم بعقلية ٢٠٢٦ (البقاء للأكثر جاهزية)؟ السؤال الملح: ما التحدي الأكبر الذي تواجهه استثماراتكم الحالية: سلاسل الإمداد أم أمن البيانات؟ ام شيء آخر. ــــــــــــــــــــــــــــــــ إن كنت جديداً هنا، فأنا هشام المهدي. شريك مؤسس في أودوتك. متخصص في تكنولوجيا إدارة الثروات، وأساعد الشركات والمستثمرين على تبني الحلول الرقمية والذكاء الاصطناعي لإدارة وتنمية أصولهم.

أحلف لك أننا ما اقترضنا مليار ريال !! كيف تصل قيمة التزام دفتري لتسهيل ائتماني بقيمة 300 مليون ريال إلى أكثر من مليار ريال بنهاية العام التقويمي؟ ميزان المراجعة المتضخم بأرقام غير دقيقة يمثل تحدياً تشغيلياً للإدارات المالية، ويشوه تقييم لجان الاستثمار للمركز المالي الحقيقي. تحصل الجهة الاستثمارية على تسهيل ائتماني بقيمة 300 مليون ريال مرتبط بمؤشر متغير لمدة ثلاثة أشهر. تنتهي المدة الزمنية وتسدد الإدارة الفائدة فقط، وتطلب من البنك تدوير أصل القرض لفترة جديدة حيث تتم المعاملة البنكية بمرونة. لكن المشكلة التشغيلية تظهر داخل الأنظمة المحاسبية التقليدية بمجرد محاولة عكس هذا الإجراء. يضطر الفريق المالي إلى إنهاء القرض بالكامل دفترياً وإصدار قرض جديد (عشان يظبط الدفاتر) نتيجة غياب ميزة تدوير القروض آلياً في تلك الأنظمة. بينما يكون البديل هو تسجيل قيود يدوية تفقد الإدارة القدرة على تتبع جداول السداد الدقيقة. مما يؤدي إلى تسجيل تحركات ائتمانية ضخمة في ميزان المراجعة بمرور الوقت، حيث إن التعرض الفعلي للديون هو الرقم الأصلي فقط. هذا التضخم الدفتري يربك عمليات المطابقة والتسوية البنكية. في المقابل يطالب المدقق الخارجي بتفسير الفجوة بين الكشوفات البنكية وميزان المراجعة، ويستنزف الفريق وقته في التبرير وجمع الأدلة. تشير تقارير بنك التسويات الدولية حول المبادئ التوجيهية لحوكمة البنوك والمؤسسات المالية إلى أن تضخم المراكز المالية الإجمالية بسبب غياب المعالجة الدقيقة للديون يضعف القدرة على قياس التعرض الائتماني الصافي، ويؤدي إلى قصور مباشر في تقييم المخاطر التشغيلية. لذلك يتطلب بناء هيكل ديون منضبط التخلي عن المعالجات اليدوية واعتماد بنية تقنية متخصصة تعالج التسلسل المنطقي للائتمان. تتطلب الكفاءة التشغيلية تطبيق الإجراءات التالية: فصل أصل القرض عن الفوائد برمجياً لضمان ثبات الرقم الأصلي دون تصفية مصطنعة. أتمتة جداول سداد الدين واعتبار التمديد حركة تشغيلية مستمرة تسجل العوائد فقط. تفعيل ضوابط رقابية تراقب حدود المخاطر بناءً على السيولة الفعلية لدعم دقة حساب صافي قيمة الأصول. ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ إن كنت جديداً هنا، فأنا هشام المهدي. شريك مؤسس في أودوتك، واستشاري رئيسي لحلول التكنولوجيا المالية. أساعد الجهات التي تدير ثروات وصناديق واستثمارات على بناء نموذج تشغيل رقمي منضبط: بيانات موحدة، ضوابط امتثال، وأتمتة دورة الاستثمار، بهدف تقليل المخاطر ورفع الكفاءة ووضوح القرار.

قرارات ترامب الأخيرة: هل رضخت واشنطن للتنين الصيني؟ أم أنها المحصلة النهائية لمفاوضات جيوسياسية؟ عندما يقرأ المحللون خبر سماح واشنطن بتصدير رقائق (Nvidia H200) إلى الصين، يذهب تفكيرهم فوراً إلى موازين القوى العسكرية. لكن كرؤساء تنفيذيين، يجب أن نقرأ الخبر من زاوية براجماتية: "تسليع التكنولوجيا" (Commoditization). هذه الصفقة تعني شيئاً واحداً: قدرات الذكاء الاصطناعي لم تعد حكراً على الكبار ولا ترفاً تقنياً، بل تحولت إلى سلعة متاحة للجميع. والدليل في مجالنا هو إصدار (Odoo 19) في الربع الأخير من هذا العام؛ حيث أصبحت أدوات التحليل والتنبؤ المعقدة جزءاً من البنية الأساسية للنظام، ومتاحة للشركات المتوسطة بنفس الكفاءة التي تحظى بها الشركات الكبرى. لكن هذا الوصول السهل للذكاء الاصطناعي، قد يفرض تحولاً جديداً في البيئة التشريعية أتوّقع حدوثه خلال السنوات القليلة القادمة. ما أراه قادماً هو انتقال إلزامات "السيادة المكانية للبيانات" (Data Residency) من القطاعات السيادية (كالبنوك والحكومة) إلى قطاع الأعمال المتوسطة. أتوّقع أن يكون المعيار القادم كالتالي: طالما أن بياناتك يتم معالجتها بذكاء اصطناعي متطور، فهي أصول وطنية يجب أن تبقى داخل الحدود. ولن يطول الوقت حتى نرى التزاماً تنظيمياً يفرض على الشركات المتوسطة استضافة بياناتها وأنظمتها داخل المملكة العربية السعودية، تماماً كما هو مفروض حالياً على القطاعات الحساسة. نحن نتجه نحو عصر توطين الخوادم السحابية. السؤال الاستراتيجي الذي يجب أن تطرحه الآن لا بد أن يكون عن جاهزيتك لهذا المستقبل: هل البنية التحتية لنظام (ERP) الخاص بك مصممة لتعمل بكفاءة عالمية ومواصفات وادي السيليكون، بينما تستقر بياناتها آمنة داخل حدودنا الوطنية؟ كلما سألت هذا السؤال مبكراً، كلما وفرت على نفسك ديناً تقنياً ومالياً في المستقبل. بل وحميت استثمارك وضمنت استمرار أعمالك في حالات انقطاع الكابلات البحرية أثناء النزاعات العسكرية. الشركات التي تستبق هذا التشريع المتوقع وتبني أنظمتها الآن على خوادم محلية موثوقة، ستوفر على نفسها تكلفة كبيرة عندما تصبح الإلزامية واقعاً. هل تملك سيادة حقيقية على بياناتك، أم أنها مجرد نزيل في سحابة تقع في دولة أخرى؟ ــــــــــــــــــــــــــــــــ إن كنت جديداً هنا، فأنا هشام المهدي. استشاري الأنظمة البرمجية. أقدم الدعم للشركات في تطبيق الأنظمة البرمجية (ERP) وأرافق المؤسسين والإداريين في رحلة التنفيذ.

هل يعلم نظام ادارة الثروة لديك في المكتب الخاص/العائلة عدد البراغي في مستودع المصنع التابع لك؟ إذا كانت الإجابة نعم، فهذا ليس دليلاً على الدقة، بل مؤشر على تشتت التركيز الاستراتيجي. الخطأ الأكثر شيوعاً عند هندسة البنية التقنية للمكاتب الخاصة أو العائلية هو السعي لبناء نظام مركزي واحد يدير كل شيء؛ من حركة الأسهم في الأسواق العالمية، وصولاً إلى تفاصيل التشغيل اليومي في الشركات المملوكة. هذا الخلط يلغي الغرض الأساسي من أنظمة إدارة الثروات (Wealth Management Systems). هذه الأنظمة صُممت لإدارة "توزيع الأصول" (Asset Allocation) ومراقبة "المخاطر" وقياس "الأداء"، ولم تُصمم لتكون بديلاً عن أنظمة تخطيط الموارد (ERP) التشغيلية. القاعدة الحاكمة هنا هي "فصل الملكية عن التشغيل" تقنياً: في المكتب العائلي، أنت تدير محفظة استثمارية متنوعة. لذلك، يجب أن تظهر الشركة التابعة في نظامك كـ "سطر واحد" (One Line Item) يعكس قيمتها العادلة (Fair Value) أو صافي التوزيعات النقدية منها. أما تفاصيل المخزون، وفواتير الكهرباء، وحضور الموظفين، فهي مسؤولية النظام التشغيلي داخل الشركة التابعة، وليس نظام الثروة. ومن المهم أن يدير النظام رواتب العمالة المنزلية ومصاريف الأصول الشخصية (يخوت، عقارات خاصة). وذلك لطبيعة التدفق النقدي؛ العمالة المنزلية ليست مركز ربحية، بل هي مركز تكلفة (Cost Center) يسحب مباشرة من السيولة الخاصة للمالك (Personal Cash Flow). بالتالي، هي جزء من التزامات المكتب العائلي المباشرة، بخلاف عمال المصنع الذين يمثلون تكلفة تشغيلية مغطاة بإيرادات المصنع. 💎 الهدف النهائي أن يرى ما يهم متخذ القرار الاستثماري فقط. كيف تعالجون التحدي المحاسبي عند تداخل المصاريف الشخصية للملاك مع المصاريف التشغيلية للشركات؟ ______________________ إن كنت جديداً هنا، فأنا هشام المهدي. شريك مؤسس في أودوتك، واستشاري رئيسي لحلول التكنولوجيا المالية. أساعد الجهات التي تدير ثروات وصناديق واستثمارات على بناء نموذج تشغيل رقمي منضبط: بيانات موحدة، ضوابط امتثال، وأتمتة دورة الاستثمار، بهدف تقليل المخاطر ورفع الكفاءة ووضوح القرار.

شراء نظام ERP مكلف دون ربطه بنموذج التشغيل المستهدف يشبه شراء محرك طائرة لتركيبه على سيارة نقل قديمة. ضجيج وفقدان السيطرة. تشير تقارير McKinsey حول التحول الرقمي إلى أن 70% من مبادرات التغيير التقني تتعثر بسبب غياب الرؤية الاستراتيجية التي توجه الأدوات. السبب يعود دائماً إلى التعامل مع النظام الجديد كمشروع تقني ينتهي باستلام الخوادم وتشغيل الشاشات. (تصور شائع خاطئ) النظام البرمجي ليس حلاً سحرياً لإصلاح التشوهات الإدارية. إذا كانت العمليات الحالية غير فعالة (سمك لبن تمر هندي)، فإن النظام الجديد سيقوم فقط بأتمتة هذه الفوضى. سترى ذلك عند النظر في التفاصيل اليومية. فمثلاً شركة تستهدف استراتيجية التوسع السريع والاستحواذ على حصة سوقية. بينما قام الفريق التقني بضبط إعدادات الائتمان في النظام الجديد لتكون صارمة ومقيدة للعملاء بهدف تقليل المخاطر المالية. وهنا مربط الفرس. النظام يعمل تقنياً بامتياز، والتقارير المالية دقيقة، لكن المبيعات تتراجع لأن الأداة التشغيلية تعيق التوجه الاستراتيجي. المدير المالي سعيد بالرقابة، ومدير المبيعات يشتكي من البيرقراطية، والرئيس التنفيذي يتساءل عن سبب انخفاض العائد. لذلك يصبح حفر الاستراتيجية داخل النظام واجباً إلزامياً قبل الشروع في تطبيق البرمجيات. الأمر يتطلب ترجمة الأهداف العليا مثل "سرعة التوريد" أو "جودة المنتج" إلى مسارات عمل رقمية، وصلاحيات محددة، ونقاط تحكم لا تقبل التجاوز داخل النظام. إليك قائمة التحقق لضمان توافق النظام مع الاستراتيجية: أولاً صمم العمليات للحاضر والمستقبل معاً. فلا تنقل الطريقة الحالية للعمل إلى النظام الجديد. بل ارسم الإجراءات الحالية وأيضاً كما يجب أن تكون لتحقيق أهدافك بعد ثلاث سنوات. ثانياً حدد مؤشرات الأداء مقدماً. لا تنتظر انتهاء المشروع لتقرر ما تريد قياسه. اجعل النظام يجمع البيانات التي تجيب عن أسئلتك الاستراتيجية منذ اليوم الأول. ثالثاً طابق الصلاحيات مع الهيكل. تأكد من أن تدفق الموافقات داخل النظام يعكس السرعة أو الرقابة المطلوبة حسب نموذج عملك وليس حسب إمكانيات البرنامج الافتراضية. المصدر McKinsey & Company, Digital Strategy & Transformation Reports. ــــــــــــــــــــــــــــــــ إن كنت جديداً هنا، فأنا هشام المهدي. مؤسس مشارك في أودوتك واستشاري الأنظمة البرمجية. أقدم الدعم للشركات في تطبيق الأنظمة البرمجية (ERP) وأرافق المؤسسين والإداريين في رحلة التنفيذ.

هل تريد الاستفادة القصوى من الأنظمة البرمجية التي تشتريها؟ لا أنصحك ابداً. شراء رخصة نظام تخطيط موارد المؤسسات يولد نزعة إدارية لتفعيل كل الخصائص المتاحة دفعة واحدة. هذه العقلية (نفسية البوفيه المفتوح) تمثل السبب التشغيلي الأول لتعثر مشاريع الأنظمة البرمجية. الاعتقاد بأن تشغيل كافة الوحدات يضمن أعلى عائد على الاستثمار هو استنتاج يفتقر للدقة المالية. الحقيقة أن حشر مئات المميزات في العمليات اليومية منذ اليوم الأول يؤدي إلى نتيجة عكسية. النتيجة ستكون مقاومة مؤسسية شاملة وتوقف العمليات الحيوية بدلاً من تحسينها. وفقاً لدراسة هونغ وكيم في مجلة إدارة المعلومات الأكاديمية ينهار التوافق التنظيمي عند فرض مميزات متعددة فجأة. تسبب هذه المنهجية تعثر 75% من المشاريع التقنية التي تتبنى أسلوب الانفجار الكبير (Big Bang) في التنفيذ. في المقابل توثق أبحاث موتواني وزملاؤه في مجلة الحاسوب في الصناعة مفارقة رقمية واضحة. الشركات التي تطبق منهجية النضج المرحلي تحقق معدل نجاح يصل إلى 97% مقابل 47% للتنفيذ الشامل. (وهذه أخبار عظيمة لو تعلمون) تخيل أنك تدفع تكاليف تشغيل مصنع كامل بينما 64% من الماكينات مطفأة ولا تنتج سوى تكاليف الصيانة. هذا ما يحدث عندما تشتري وحدات برمجية (Modules) لا يستخدمها الموظف وتزيد من تعقيد واجهته. تفسر نظرية الأحمال المعرفية التي طرحها عبد النور هيلم وزملاؤه سبب هذا الرفض البشري للنظام. يصل الموظف إلى حالة الإرهاق التكنولوجي عند مواجهة أكثر من 7 تغييرات في إجراءات عمله المتزامن. الحل الأكاديمي والعملي هو تطبيق منهجية التدرج المتكيف التي تركز على الوظائف الحيوية أولاً. تقترح دراسة فيني وكوربيت في مجلة إدارة العمليات التجارية البدء بما يسمى المسار السعيد. ركز فقط على دورة العمل الرئيسية التي تجلب الإيراد المباشر للشركة وتضمن استمرارية التدفق النقدي. يلي ذلك تفعيل خصائص الامتثال القانوني والمالي لأنها ضرورة تنظيمية وليست رفاهية تقنية. ثم يأتي دور العمليات ذات الكثافة العالية التي تستهلك الوقت اليدوي للموظفين لضمان عائد سريع. يجب تأجيل أي طلبات إدارية تتعلق بحالات "ماذا لو" النادرة إلى مراحل لاحقة لضمان استقرار النظام. تؤكد دراسة سيثامراجو أن تأجيل هذه الطلبات يرفع نسبة تبني النظام بنسبة 60% في الأشهر الأولى. هل تدفع تكلفة النظام لتعقيد حياة موظفك أم لتبسيط الدورة المستندية التي تجلب المال؟ المصادر: Hong & Kim (2002). Journal of Information Management Finney & Corbett (2007). Business Process Management Journal Motwani et al. (2005). Computers in Industry Seethamraju (2015). Journal of Information Systems Frontiers Abdelnour-Nocera et al. (2013). Human-Computer Interaction ــــــــــــــــــــــــــــــــ إن كنت جديداً هنا، فأنا هشام المهدي. مؤسس مشارك في أودوتك واستشاري الأنظمة البرمجية. أقدم الدعم للشركات في تطبيق الأنظمة البرمجية (ERP) وأرافق المؤسسين والإداريين في رحلة التنفيذ.

كيف تبيع سهما رابحا وتكتشف أنك دمرت علاقتك البنكية؟ سهم واحد تبيعه بالخطأ قد يضع محفظتك تحت رحمة البنك. الموقف بدأ صباحا في مكتب عائلي. محفظة ضخمة ممولة بتسهيلات ائتمانية، وجزء من الأسهم مرهون كضمان لدى البنك. مدير المحفظة يراقب الشاشة. يجد سهما مرهونا حقق قفزة سعرية ممتازة. يقرر بيعه فورا لاقتناص الربح. النظام نفذ البيع ببساطة لأنه لا يفرق بين السهم الحر والسهم المرهون. النتيجة هي خرق صريح لشروط التسهيلات الائتمانية مع البنك. المؤسسة تدخل في أزمة سيولة مفاجئة وتبريرات مرهقة لتعويض الضمان. لجنة بازل للرقابة المصرفية BIS توضح في تقاريرها أن غياب التتبع الدقيق للأصول المرهونة يرفع المخاطر التشغيلية، مما أدى إلى انكشاف مالي يهدد استقرار المحفظة. الأمر يتطلب نظاما تكنولوجيا يفرض ضوابط وصول صارمة: بمجرد رهن الأصل، يقوم النظام بقفله آليا ليفصل أصول الضمان عن بيانات التداول. ممنوع البيع. وممنوع النقل. ـــــــــــــــــــــــــــــــــ إن كنت جديداً هنا، فأنا هشام المهدي. شريك مؤسس في أودوتك، واستشاري رئيسي لحلول التكنولوجيا المالية. أساعد الجهات التي تدير ثروات وصناديق واستثمارات على بناء نموذج تشغيل رقمي منضبط: بيانات موحدة، ضوابط امتثال، وأتمتة دورة الاستثمار، بهدف تقليل المخاطر ورفع الكفاءة ووضوح القرار.

الحروب والأزمات الجيوسياسية لا تمحو الثروات فوراً بل تكشف بوضوح عن عجز البنية التقنية لمكاتب العائلات ومديري الأصول عن قياس الانكشاف المالي اللحظي. عندما تتقلب الأسواق بعنف استجابة لعدم الاستقرار العالمي، يصبح تأخر التقارير وغياب الدقة في تقييم الثروة نتيجة حتمية لصعوبة الحصول على رؤية موحدة للأصول المتنوعة التي تدار عبر أنظمة متناثرة. الجداول الحسابية المعتادة تقدم دعماً تحليلياً مقبولاً في فترات الاستقرار المالي والأسواق الهادئة. بينما تتحول هذه الأدوات إلى عبء تشغيلي شديد الخطورة عندما تتطلب قرارات الاستثمار دمج بيانات الأصول المدرجة والملكيات الخاصة ضمن مرجعية بيانات موحدة لتحديد حجم السيولة المتاحة وتوجيهها بشكل صحيح. تشير تقارير ماكينزي الإستراتيجية إلى أن شفافية السيولة اللحظية تعد الركيزة الأهم لاجتياز الصدمات الاقتصادية الكلية. ينعكس هذا المفهوم العالمي على العمليات اليومية محلياً عبر تجاوز (حسبة البرما) في تتبع التكلفة الحقيقية للتمويل وتأثيرها على التدفقات النقدية، خاصة في العقود المرتبطة بمتغيرات السوق سريعة التأثر مثل مؤشرات الفائدة. لذلك تتطلب الكفاءة التشغيلية وقت الحروب توجيه التركيز التقني نحو محركات التقييم اللحظي التي تنفذ ربطاً آلياً مع مزودي البيانات المالية لتحديث أسعار الأصول المدرجة يومياً، مما يضمن دقة تقارير صافي قيمة الأصول بشكل يعكس الواقع لا التاريخ المالي. يتزامن ذلك مع ضرورة حوكمة الضمانات الائتمانية عبر أنظمة تفرض قيوداً برمجية صارمة تمنع بيع أو تسييل أو نقل أي أصل مرهون، مما يعزز الحوكمة ويقلل المخاطر التشغيلية وقانونية الانكشاف في أوقات الهلع البيعي. إذا كانت لجان الاستثمار لديك تنتظر الإغلاق الشهري لمعرفة حجم الخسائر غير المحققة لاتخاذ قرار التخارج، فإن هيكلك التشغيلي يحتاج إلى انتقال فوري نحو الإدارة القائمة على القيمة السوقية اللحظية. ــــــــــــــــــــــــــــــــ إن كنت جديداً هنا، فأنا هشام المهدي. مؤسس مشارك في أودوتك. متخصص في تكنولوجيا إدارة الثروات، وأساعد الشركات والمستثمرين على تبني الحلول الرقمية والذكاء الاصطناعي لإدارة وتنمية أصولهم.

عزيزي كبير العائلة؛ انت تحتاج من يقول لك "لا". تطلب المكاتب العائلية أنظمة إدارة ثروات مصممة لها خصيصاً. تظن العائلة أن إجراءاتها لا نظير لها. سينتهي المشروع بالفشل عند الاستجابة لهذا الطلب. التخصيص المفرط يعني نقل الفوضى من جداول البيانات إلى نظام تقني يستنزف المال. تضيع الميزانيات في محاولة تعديل النظام ليناسب أساليب الماضي. النظام يفرض المعايير. يغير طريقة العمل. يجبر الفريق على الانضباط. نرفض في قسم إدارة الثروات طلبات تعديل بنية النظام. لا بأس من خسارة عميل يريد نسخة من ملفات الماضي. سنكسب عميلاً يبحث عن ضبط الأصول والنمو. لا تبحث عن نظام يشبهك. ابحث عن نظام يصحح مسار العمل لديك.