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SCARF o entender la cultura desde el cerebro. Avanzo: cuando hablamos de cultura organizativa solemos pensar en valores o grandes declaraciones. Pero desde la neurociencia, la cultura se vive de forma mucho más concreta: como una sucesión constante de percepciones de amenaza o de recompensa. Hay un modelo que para mí es una base fundamental de la neurociencia aplicada a las organizaciones, desarrollado por Dr. David Rock, pionero del neuroliderazgo. Se llama SCARF y conecta cómo funciona el cerebro con el día a día del trabajo. SCARF es un acrónimo de cinco dimensiones que el cerebro evalúa continuamente: ➡️ Estatus (Status). Cómo percibo mi posición respecto a los demás. Sentirme respetada y reconocida activa recompensa. Las comparaciones o críticas públicas activan amenaza de forma inmediata. ➡️ Certidumbre (Certainty). Nuestro cerebro necesita previsibilidad. No saber qué se espera de mí o por qué se toman decisiones genera inseguridad. La claridad —aunque sea para decir “esto ahora no lo sabemos”— reduce estrés. ➡️ Autonomía (Autonomy). Sentir margen de decisión y capacidad de organizarme. El control excesivo y la microgestión activan amenaza; la autonomía real activa responsabilidad. ➡️ Relación (Relatedness). Sentirme parte del grupo o en competencia con él. El cerebro interpreta la amenaza social casi como física. Sin confianza, el sistema de amenaza se enciende. ➡️ Justicia (Fairness). La percepción de trato justo. Arbitrarios, favoritismos o incoherencias generan una reacción muy fuerte de amenaza. La equidad genera calma y compromiso. Lo importante es entender que no hablamos de grandes políticas, sino de microdecisiones cotidianas: cómo doy feedback, cómo reconozco, cómo explico una decisión, cuánto margen dejo, cómo trato a alguien delante de otros. Cada uno de esos gestos activa o desactiva el sistema de amenaza del cerebro. Y cuando el cerebro está en amenaza, no piensa bien, no aprende bien y no colabora bien. Por eso digo muchas veces que la cultura no se cambia con discursos, sino con coherencia en lo pequeño. SCARF no es un modelo teórico bonito: es una brújula muy práctica para revisar cómo estamos liderando. Si miras tu equipo con honestidad: ¿en cuál de estas cinco dimensiones crees que hoy se activa más amenaza? ========= Este es el segundo post de la serie de reflexiones sobre liderazgo y cultura desde la ciencia. La semana que viene hablaremos del error más común: confundir actividad con eficacia. #SerieLiderazgoYCultura #Liderazgo #Neurociencia #TrabajoReal #TransformaciónCultural #SaludMentalEnElTrabajo #CerebroYTrabajo

¿Qué hace que una organización crezca de verdad: el presupuesto… o el propósito compartido? Eso es lo que exploran Rich Lyons (exdecano de la Haas School of Business) y Andrew Burke (exdecano de la Trinity Business School). En dos continentes distintos, ambos lideraron un proceso similar: definir principios de liderazgo no como eslóganes, sino como brújula estratégica real. Y los resultados fueron medibles. En Haas, el proceso derivó en cuatro “principios definitorios”: cuestionar el statu quo, confianza sin arrogancia, aprender siempre y mirar más allá de uno mismo. No se quedaron en la pared. Se integraron en admisiones, evaluación docente, contratación y relación con empresas. Años después, los estudiantes declaraban que la cultura y esos principios eran la razón principal para elegir la escuela —muy por encima del ranking o la ubicación. En Trinity, el reto era transformar una escuela tradicional en una institución internacional con triple acreditación. De un proceso muy inclusivo emergió su “ADN”: aportar más de lo que tomas, transformar carreras y organizaciones, bienestar personal, negocios reales e investigación rigurosa con impacto. Esos principios alinearon decisiones, impulsaron comunidad y ayudaron a superar objetivos financieros y estratégicos antes de lo previsto. De ambas experiencias, Lyons y Burke extraen cuatro ideas clave: ◾ Primero, cómo se crean los principios importa tanto como el contenido. Si no son cocreados, no generan compromiso. ◾ Segundo, deben reflejar la identidad real de la organización. No vale copiar palabras bonitas; deben encajar con su carácter. ◾ Tercero, no son una auditoría del presente, sino una palanca de futuro. Pueden ser activos (ya vividos), latentes (presentes pero no explicitados) o aspiracionales (casi inexistentes pero transformadores). ◾ Y cuarto —quizá el más olvidado— liderar con principios debería ser energizante. Cuando el líder siente coherencia entre su propia identidad y los principios que impulsa, la organización lo nota. Y deja de verlos como una moda. La lección de fondo es clara: los principios de liderazgo bien diseñados no solo alinean. Liberan energía, descentralizan decisiones y convierten la cultura en ventaja competitiva real. https://lnkd.in/eqpRCDQD

Quizá el silencio visible no sea ausencia; quizá sea madurez digital. Me alegran especialmente reflexiones como la que plantea Oliver Serrano León, sobre el fenómeno del zero posting. Durante años hemos asumido que participar en redes equivalía a estar. No hacerlo podía interpretarse como desconexión o desinterés. Sin embargo, cada vez más personas mantienen sus perfiles activos, consumen contenido, interactúan en privado… pero eligen no publicar nada por pura regulación. Estas Navidades lo experimenté en primera persona. Hice mi propio pequeño ejercicio de silencio digital. Quité WhatsApp de la pantalla de inicio. Decidí no entrar. Avisé a mi familia… y ya. No pasó nada dramático. El mundo siguió y yo también. Durante días no estuve pendiente del icono, ni de la notificación, ni de la inercia de responder al instante. Ahora, de vez en cuando, entro, reviso hacia atrás y contesto algunas conversaciones que se quedaron en el tintero. Aprovecho hoy para dar las gracias a todos los que me felicitasteis y no recibisteis respuesta inmediata. Gracias por el respeto, por la comprensión y por no interpretar el silencio como distancia. Lo que explica el autor ayuda a entender por qué estos gestos son necesarios. La saturación digital, la comparación constante y la ansiedad por la evaluación social han convertido la publicación —y en general la presencia online— en una gestión permanente de la identidad. Decidir qué mostrar, cómo hacerlo y anticipar la reacción genera desgaste emocional. Frente a ello, el zero posting emerge como estrategia de autocuidado: reducir la exposición sin renunciar a la conexión. Lejos de lecturas alarmistas, Serrano subraya que no todas las prácticas digitales afectan igual. La clave está en el tipo de uso y en la capacidad de autorregulación. En ese contexto, el silencio público puede funcionar como límite protector en una cultura que incentiva la visibilidad constante. Estas reflexiones van muy en línea con lo que defiendo desde Hiperdesconexión y con los nuevos tiempos que estamos atravesando. No se trata de demonizar las redes, ni siquiera de desaparecer, sino de ejercer soberanía sobre ellas. También lo hablábamos la semana pasada a raíz de “La nueva resistencia digital”: aprender a vivir sin el teléfono siempre en la mano. Madurez digital es recordar que nuestra identidad no depende de la mirada ajena para validarse. #MadurezDigital #AutocuidadoDigital #Hiperdesconexión #BienestarDigital #CulturaDigital #SaludMental #UsoConsciente #LiderazgoPersonal https://lnkd.in/ejW_DPvY

Hay personas que marcan tu camino para siempre y para mí, una de ellas es Juan Carlos Cubeiro. Entre 2002 y 2009 tuve la suerte de tenerle como jefe y mentor en Eurotalent. Antes incluso había sido uno de mis profesores favoritos en el Máster de Recursos Humanos del CEU. Fue uno de los primeros en confiar en mí más de lo que yo misma confiaba entonces. Y eso es algo que nunca se olvida. Juan Carlos es, además, un lector extraordinario. He sido testigo directo de su relación íntima con los libros: la cantidad que lee, la profundidad con la que dialoga con ellos y la capacidad que tiene para integrarlos y aprender de cada uno. Y por eso, viniendo de él, sus palabras sobre mi último libro Hiperdesconexión, son un halago enorme. Gracias, Juan Carlos, por tu generosidad, por tus palabras y por seguir siendo un referente intelectual para mí. Y gracias también por algo aún más importante: por haber confiado en aquella Marta de hace más de 20 años que estaba empezando a encontrar su voz. Siempre agradecida.

¿Y si tu liderazgo no falla por dureza… sino por exceso de amabilidad? Durante años hemos asociado el buen liderazgo con cercanía, empatía y cuidado. Y todo eso importa. El problema aparece cuando, en nombre de la amabilidad, dejamos de exigir. Precisamente, Ron Ashkenas lanza una advertencia muy clara: muchos líderes confunden ser nice con ser good. Y no es lo mismo. ◽ Ser nice es evitar conversaciones incómodas, mantener a personas que ya no encajan o sostener proyectos sin impacto “porque el equipo cree en ellos”. ◽ Ser good es asumir que liderar implica incomodar a veces, precisamente para que la organización —y las personas— no se queden pequeñas. Cuando el liderazgo se vuelve excesivamente amable, los efectos son conocidos: bajo rendimiento sin consecuencias, feedback ambiguo, desgaste del talento que sí cumple y una estrategia cada vez más difusa. La propuesta de Ashkenas es exigente, pero honesta: más responsabilidad, feedback claro, menos obsesión por retener a toda costa y mayor disciplina para decir no. No lo niego, me encantan este tipo de artículos porque me permiten leer, en la voz y la experiencia de otros, verdades que muchos ya conocemos, pero que a veces cuesta nombrar en alto. Así que aquí va a pregunta inevitable: ¿qué decisión sigues posponiendo para no incomodar… aunque sabes que es la correcta? #LiderazgoConsciente #AltaDirección #Exigencia https://lnkd.in/ecXm5sqx

¿Dónde ocurre realmente el aprendizaje? La semana pasada hablábamos de un error bastante extendido: pensar que los cursos, por sí solo, transforman. Si eso no es lo que cambia a una persona, entonces la pregunta es inevitable: ¿dónde ocurre realmente el aprendizaje? Desde mi experiencia, y también desde lo que sabemos hoy sobre cómo funciona el cerebro, el aprendizaje que de verdad transforma casi siempre ocurre en un contexto social. Ocurre cuando trabajamos sobre algo real. Cuando una persona trae una situación concreta que está viviendo, una conversación que tiene pendiente, un problema que necesita resolver, y puede mirarlo con otros, contrastarlo, practicar, probar maneras distintas de abordarlo. Por eso a mí me interesa mucho más crear espacios de práctica que espacios de teoría. A veces lo explico con una metáfora muy sencilla: igual que existen gimnasios para entrenar el cuerpo, las organizaciones también podrían tener gimnasios para entrenar habilidades. Lugares donde las personas puedan trabajar una conversación difícil, preparar una reunión importante, ensayar cómo dar un feedback o cómo plantear un desacuerdo. Ahí es donde realmente empieza el aprendizaje. Aprender no es solo entender algo. Aprender es incorporarlo, hacerlo propio, llevarlo a la práctica. Y hay una señal bastante clara de que eso ha ocurrido: cuando eres capaz de explicárselo a otra persona. Cuando puedes contarlo con tus palabras, cuando puedes ayudar a otro a entenderlo, cuando lo puedes aplicar a una situación concreta. Eso es lo que en neurociencia se llama aprendizaje generativo. No es el más rápido, ni el más brillante, ni el que produce más impacto inmediato. Pero es el que suele transformar de verdad. La pregunta, entonces, cambia bastante. No es solo qué contenidos estamos ofreciendo en formación. La pregunta sería más bien esta: ❓ ¿Estamos creando espacios donde las personas puedan practicar, conversar y aprender unas de otras? ================== Este es el octavo post de la serie de reflexiones sobre liderazgo y cultura desde la ciencia. La semana que viene hablaremos sobre por qué la inteligencia artificial puede cambiar muchas cosas en el aprendizaje… pero no lo más importante. #SerieLiderazgoYCultura #Liderazgo #Neurociencia #TrabajoReal #TransformaciónCultural #SaludMentalEnElTrabajo #CerebroYTrabajo

La buena gente suele ser más feliz, pero atención,  “no perder de vista la importancia de tratarse a uno bien para que se produzca una homeostasis entre nuestro bienestar y el de los demás”. Muy muy en síntesis es lo que analiza este interesante artículo con estudios recientes liderados por Michael Prinzing, junto con trabajos de Tyler VanderWeele, Pelin Kesebir o Shane McLoughlin, están mostrando algo interesante: practicar virtudes como la compasión, la paciencia, la gratitud, la amabilidad o la templanza se asocia con mayor bienestar psicológico, menos ansiedad y depresión, más sentido de vida y menos soledad. Lo interesante es que no se trata de una intuición vaga, sino de una línea de investigación cada vez más consistente. VanderWeele, desde Harvard, ha observado esta relación en distintos contextos culturales, incluyendo muestras de Estados Unidos, México e Indonesia. Pelin Kesebir, vinculada al Center for Healthy Minds de la Universidad de Wisconsin, subraya además que las evidencias se repiten en distintas edades y culturas: las personas que practican virtudes suelen reportar más satisfacción vital y más emociones positivas. Incluso cuando la evaluación no la hace uno mismo, sino otras personas del entorno, el patrón se mantiene. Ahora bien, el asunto no es tan simple como “cuanto más bueno, mejor”. Y aquí está una de las claves más valiosas. Un exceso de altruismo, de empatía o de sacrificio también puede pasar factura. Ayudar siempre, cargar con el dolor ajeno o no ponerse límites puede erosionar el propio equilibrio emocional. Por eso McLoughlin introduce un matiz que me parece muy importante: la bondad sana no excluye el autocuidado. Tratarse bien no es egoísmo; es parte de una virtud bien entendida. También me parece muy lúcido que los investigadores huyan de una idea rígida o perfeccionista de la virtud. No se trata de alcanzar un ideal impecable de bondad, paciencia o comprensión, porque eso solo genera frustración. Se trata más bien de avanzar en una dirección, cada uno desde sus capacidades, y con esa sabiduría práctica que ya describía Aristóteles: saber qué virtud necesita cada situación y cómo equilibrarla con humanidad. En el fondo, este tipo de estudios nos recuerdan algo muy actual: cuidar a los demás sí nos hace bien, pero solo cuando no nos abandonamos a nosotros mismos por el camino. La verdadera madurez quizá no está en ser siempre amables, sino en aprender a unir compasión, límites y sentido. https://lnkd.in/eHZFNP6Q

La Inteligencia Emocional, como regulador del equipo 🤗

¿Te pasa? Tomas decisiones que afectan a muchas personas. Escuchas preocupaciones, tensiones, expectativas. Mantienes la calma cuando el entorno se complica. Y, aun así, casi nadie ve la parte más exigente del liderazgo: la carga emocional que conlleva. No me canso de decir que liderar no es solo estrategia o resultados, también es crear un clima, absorber incertidumbre, equilibrar presiones y seguir tomando decisiones con claridad. En este artículo, la periodista Encarnación Arcoya recuerda algo que muchos líderes reconocen en privado: hay cargas emocionales del liderazgo que rara vez aparecen en los organigramas… pero pesan cada día. Estas son algunas de las más habituales: 1. La sensación de que todo depende de ti. Cuando los resultados, el ánimo del equipo o la respuesta ante una crisis parecen concentrarse en una sola figura, la presión se vuelve constante. 2. Ser el punto de referencia emocional. Los equipos buscan apoyo, claridad y contención. La empatía es clave, pero absorber todas las emociones del entorno puede desgastar si no se establecen límites. 3. Mantener la calma bajo presión. En momentos difíciles, el líder no solo decide: también regula el clima emocional del grupo. A menudo eso implica gestionar dudas propias sin trasladar inseguridad. 4. Equilibrar expectativas contradictorias. Equipo, dirección, clientes, inversores… cada grupo espera algo distinto. Mantener coherencia entre esas demandas exige una gran energía emocional. 5. El autocontrol permanente. En liderazgo, las emociones no siempre pueden expresarse de forma espontánea. El tono, la reacción o el silencio también son decisiones estratégicas. 6. La gestión continua de conflictos. Mediar entre posiciones opuestas, proteger relaciones y tomar decisiones difíciles requiere tanto criterio como equilibrio emocional. 7. El impacto acumulado en el bienestar. Las investigaciones sobre “trabajo emocional” muestran que estas demandas se relacionan con fatiga, estrés y pérdida de claridad si no se gestionan bien. 8. La soledad del liderazgo. Quizá la más silenciosa. Muchos líderes sienten que no tienen espacios seguros para expresar dudas o cansancio sin que eso se interprete como debilidad. La paradoja es que esta dimensión emocional rara vez se reconoce como parte del trabajo. Y, sin embargo, influye directamente en la calidad de las decisiones y en la salud de quien lidera. Por eso cada vez más líderes buscan algo que antes parecía innecesario: espacios donde poder pensar, contrastar y hablar con honestidad. Liderar exige fortaleza, pero también inteligencia emocional… empezando por la propia. https://lnkd.in/epi5dS3H

Gracias de corazón por la invitación y esta conversación tan interesante. 🙏 Ha sido un lujo participar en #HRInxpirados junto a samer soufi y Diego Larrea Bucchi, y poder poner sobre la mesa una tensión que veo cada día en las organizaciones: ◼️ ¿De qué sirve hablar de bienestar, liderazgo consciente o inteligencia artificial si seguimos trabajando en entornos que van en contra del cerebro humano? Queremos compromiso, creatividad y aprendizaje… pero diseñamos el trabajo desde la urgencia, la amenaza y el piloto automático. Como digo: “Esta manera de ir acelerados en el trabajo es ir en nuestra contra constantemente.”¿Y si el problema no fuera la falta de talento… sino cómo estamos forzando al cerebro a trabajar?". Desde mi mirada —la de la neurociencia aplicada al liderazgo y como CEO de BeUp— creo que esta pregunta ya no se puede esquivar: ¿Estamos creando contextos donde el cerebro pueda pensar, elegir y aprender de verdad? Gracias por abrir este espacio de reflexión tan necesario. Seguimos la conversación.

El liderazgo no es lo que dices, es lo que automatizas. Un líder no transforma una organización con grandes discursos, sino con micro-comportamientos repetidos que cambian su identidad y la de su equipo. El liderazgo es, en realidad, un conjunto de hábitos. 💡 Ejemplos reales: escuchar o interrumpir, agradecer o ignorar, preguntar o imponer, regularse emocionalmente o reaccionar impulsivamente… Estos son hábitos automáticos, no decisiones conscientes. El mayor error del liderazgo es confiar en la motivación. Muchos líderes intentan cambiar diciendo: "voy a escuchar más”, “voy a delegar más”, “voy a reconocer más al equipo”. Pero no diseñan el comportamiento. Resultado: no ocurre. El cerebro bajo presión vuelve a sus hábitos automáticos. No a sus intenciones. El liderazgo cambia cuando cambian los micro-hábitos. 💡 Ejemplo concreto: En lugar de decir: "quiero escuchar más". Diseño: Después de que alguien termine de hablar → hago una pausa de 2 segundos antes de responder. Esto tan sencillo, es transformador. Sin esfuerzo. Cuando un líder repite micro-hábitos, ocurre algo profundo: cambia su identidad interna. De: "tengo que ser un buen líder" A: "soy un líder que escucha”. Este cambio reduce el esfuerzo y aumenta la coherencia. La conducta deja de ser forzada. Se vuelve natural. Además el entorno del líder determina su comportamiento. Si un líder tiene la agenda saturada, interrupciones constantes, vive en una cultura de urgencia… su comportamiento será reactivo. No porque quiera, sino porque el entorno lo diseña así. Cambiar liderazgo implica rediseñar el entorno, no solo entrenar habilidades. ============= Estas reflexiones nacen de las investigaciones de B. J. Fogg y su libro Tiny Habits. B. J. Fogg, fundador del Behavior Design Lab en Stanford University, fue pionero en estudiar cómo la tecnología influye en el comportamiento humano. Sus principios de diseño conductual se aplicaron ampliamente en productos digitales para aumentar la interacción. Pero la misma ciencia puede usarse al revés. En Tiny Habits plantea que el cambio no depende de motivación heroica, sino de hacerlo más fácil. Ridículamente fácil. La ciencia del comportamiento es neutral. La intención con la que se diseña marca la diferencia.

El error más común: confundir actividad con eficacia. Sí y lo sabemos. Vivimos en un contexto en el que la rapidez y la respuesta inmediata se han convertido casi en un valor en sí mismo. Todo es urgente, todo es para ayer, todo requiere reacción inmediata. Durante años hemos hablado del mundo VUCA, pero en los últimos tiempos convivimos también con lo que se ha llamado mundo BANI: un mundo frágil, ansioso, no lineal e incomprensible. Solo esta descripción ya explica mucho de lo que ocurre dentro de las organizaciones. Cuando trabajamos de forma permanente en modo urgencia, el cerebro interpreta amenaza. Y cuando el sistema de amenaza está activado, no funcionamos mejor, sino peor. Pensamos con menos claridad, somos menos creativos, tomamos peores decisiones y estamos más irascibles. Además, tendemos a interpretar la realidad de forma más negativa. Esto no es una cuestión emocional ni de carácter. Es neurobiología. Cuando el cerebro percibe peligro, reduce el funcionamiento de las áreas que necesitamos precisamente para trabajar bien. Por eso digo muchas veces que ir acelerados en el trabajo es ir en nuestra contra. El problema es que solemos confundir estar ocupados con ser eficaces. Llenar la agenda con avanzar. Hacer muchas cosas con hacer lo importante. Reuniones por inercia, compromisos que mantenemos por costumbre o complacencia, perfeccionismo, necesidad de control, miedo a decir que no. Todo eso va sumando ruido y aceleración. A menudo escucho: “es que no puedo frenar”. Cuando lo exploramos con calma, casi siempre aparece lo mismo: no es que no se pueda, es que no se ha probado. Hemos aprendido a sentirnos impotentes ante un entorno que damos por inamovible. Entramos en una especie de indefensión aprendida. El primer paso para romper este ciclo no es hacer nada nuevo. Es quitar. Coger la agenda y empezar a quitar cosas. Liberar espacios para pensar, preparar, procesar información, anticipar, aprender. Dejar hueco para lo que no es urgente, que es precisamente lo que sostiene lo importante. El contexto es el que es, sí. Pero tú no tienes por qué funcionar todo el tiempo desde la urgencia. La pregunta hoy necesaria: ¿qué parte de tu actividad diaria te mantiene ocupada… pero no te hace más eficaz? ================= Este es el tercer post de la serie de reflexiones sobre liderazgo y cultura desde la ciencia. La semana que viene hablaremos sobre la seguridad psicológica y por qué, sin ejemplo desde arriba, no hay cambio real. #SerieLiderazgoYCultura #Liderazgo #Neurociencia #TrabajoReal #TransformaciónCultural #SaludMentalEnElTrabajo #CerebroYTrabajo

Cómo nos tratamos por dentro influye directamente en cómo vemos a la sociedad y a quienes son distintos de nosotros. La autocompasión, como explica Michael Juberg, no es solo una práctica íntima o terapéutica: tiene efectos reales sobre nuestras actitudes sociales. El estudio que presenta muestra que la autocompasión se asocia con menores niveles de autoritarismo, pero no de forma directa, sino a través de la empatía, especialmente la empatía emocional. Las personas que desarrollan una relación más amable consigo mismas tienden a sentir una preocupación más genuina por los demás y a cuestionar con mayor fuerza la idea de que algunos grupos deban dominar a otros. A la inversa, baja autocompasión y baja empatía se relacionan con visiones más rígidas, jerárquicas y excluyentes de la sociedad. La implicación es clara para organizaciones, educación y liderazgo: trabajar la autocompasión no es solo una cuestión de bienestar individual, sino una posible palanca para construir culturas más igualitarias, menos defensivas y menos polarizadas. https://lnkd.in/esR6CtUn

Cuando el bienestar no cambia nada. Por primera vez en nuestra historia, muchos clientes empezaron (en días de la pandemia) a pedirnos ayuda con temas de salud mental dentro de sus organizaciones. La preocupación es real y se mantiene, pero hay algo que observo con cierta inquietud: se organizan conferencias, cursos, talleres. Se habla de bienestar. Se sensibiliza a las personas... Y eso está bien, porque poner palabras a lo que pasa siempre ayuda, pero el problema es que, después, muchas veces todo sigue exactamente igual. La misma presión. La misma burocracia. La misma urgencia constante. Y entonces sucede algo curioso: la sensibilización no mejora el malestar. A veces lo aumenta. La persona entiende mejor lo que le está pasando… pero sigue atrapada en el mismo sistema. Es como si cambiáramos el discurso, pero no la base. Lo veo también en otros ámbitos, como en la educación. Se introducen metodologías nuevas, pero las aulas siguen organizadas como en el siglo XIX. Cambia lo superficial, pero no lo sustancial. En las organizaciones ocurre algo parecido. Hemos cambiado la conversación, pero no siempre nos estamos atreviendo a hacer cambios estructurales de verdad. Y ahí es donde creo que necesitamos un poco más de valentía. El bienestar no se sostiene solo con talleres. Se sostiene revisando cómo trabajamos, cómo decidimos, cómo organizamos el tiempo, qué exigimos y qué premiamos. La pregunta no es fácil, pero necesaria: ¿qué parte de la estructura de tu organización está generando el malestar que luego intentas resolver con formación? ============== Este es el quinto post de la serie de reflexiones sobre liderazgo y cultura desde la ciencia. La semana que viene hablaremos sobre el modelo híbrido y por qué seguimos yendo a bandazos entre extremos. #SerieLiderazgoYCultura #Liderazgo #Neurociencia #TrabajoReal #TransformaciónCultural #SaludMentalEnElTrabajo #CerebroYTrabajo

Seguridad psicológica: por qué el cambio empieza arriba. Hablamos mucho de que las personas tienen que atreverse a cambiar hábitos, a poner límites, a salir de la urgencia permanente. Pero hay una condición que muchas veces se nos olvida: para que alguien se atreva, necesita un mínimo de seguridad psicológica. Un contexto en el que no sienta que decir “no” o tomar decisiones distintas le va a costar caro. Y esa seguridad no se construye con un mensaje inspirador. Se construye con ejemplo. Por eso en muchos proyectos nosotros trabajamos especialmente con las capas más altas de la organización: alta dirección y comités de dirección. Porque si ellos no dan ejemplo, todo lo demás se queda en palabras vacías. Son los primeros que tienen que empezar a liberar sus agendas. Los primeros que tienen que reducir la presión que luego cae en cascada. Muchas veces esa presión tiene que ver con miedo, con una manera de entender el trabajo basada en control, en urgencia constante, en reacción. Y esto se nota en todo. Si arriba se premia la disponibilidad permanente, abajo nadie se atreve a decir “necesito tiempo para pensar”. Si arriba se decide a última hora, abajo todo se convierte en fuego. Si arriba no hay espacios, abajo no hay oxígeno. No todas las organizaciones están preparadas para este cambio, es verdad. Pero también es verdad que hay empresas —grandes, complejas— que ya llevan tiempo en ese camino: transformación cultural, cambios en la manera de liderar equipos, lo que a mí me gusta llamar una marca de liderazgo coherente. Las organizaciones que de verdad sean capaces de poner un freno de mano, salir del círculo de urgencia y dar espacio a lo importante, son las que van a poder crear cosas diferentes y marcar la diferencia. Y aquí la pregunta no es “qué talleres vamos a hacer”. La pregunta es otra: ¿qué comportamiento tendría que cambiar primero en tu comité de dirección para que el resto de la organización se sintiera, por fin, con permiso para trabajar de otra manera? ============================ Este es el cuarto post de la serie de reflexiones sobre liderazgo y cultura desde la ciencia. La semana que viene hablaremos sobre el bienestar “cosmético”: por qué sensibilizar sin cambiar estructuras puede generar más malestar. #SerieLiderazgoYCultura #Liderazgo #Neurociencia #TrabajoReal #TransformaciónCultural #SaludMentalEnElTrabajo #CerebroYTrabajo

De la teoría bonita a la vida real es de lo que tratan estas ideas. Llevamos muchos años hablando de liderazgo, bienestar, aprendizaje, neurociencia. Y, sin embargo, en muchas organizaciones el trabajo sigue diseñado como si el cerebro no existiera. La clave, para mí, siempre ha sido la misma: aterrizar. Que lo que decimos tenga una base científica, sí, pero sobre todo que sirva para la vida real. La del lunes a las nueve. La de las reuniones interminables. La de la urgencia permanente. La de las decisiones que se toman sin tiempo para pensar. La ciencia, cuando se queda en conceptos bonitos, no transforma nada. La neurociencia solo tiene sentido cuando se convierte en prácticas concretas, en hábitos, en decisiones organizativas que cambian cómo trabajamos de verdad. Por eso me interesa menos explicar teorías… y mucho más preguntarme si el trabajo que diseñamos hoy ayuda o va en contra de cómo funciona el cerebro humano. Es clave, porque cuando el diseño del trabajo choca con el cerebro, el coste no es solo emocional, es cognitivo, es rendimiento, es calidad de decisiones. Y a la larga, se nota. ¿Qué idea “muy bien explicada” ves en tu organización… pero “mal vivida” en el día a día? ============ Con estas líneas inicio una serie de reflexiones sobre liderazgo y cultura pero desde la ciencia. La semana que viene entraré en una pregunta clave: qué activa amenaza y qué activa recompensa en los equipos, y por qué microdecisiones cotidianas —sobre cómo damos feedback, cómo reconocemos, cómo tratamos la justicia o la autonomía— pueden convertirse en una auténtica brújula cultural. #SerieLiderazgoYCultura #Liderazgo #Neurociencia #TrabajoReal #TransformaciónCultural #SaludMentalEnElTrabajo #CerebroYTrabajo

No faltan mujeres capaces de liderar grandes organizaciones. Lo que sigue fallando es algo mucho más dificil de asumir: quién decide qué es “material de CEO”, con qué criterios se evalúa la preparación y qué apoyos reales existen antes —mucho antes— de llegar a la cima. El análisis de Stanislav Shekshnia, Florence Hamilton y Elizabett Yashneva pone datos y voz a una realidad que muchas organizaciones siguen evitando mirar de frente. No estamos ante un problema de talento, sino de definición, de decisiones y de sistemas que siguen operando con inercias muy antiguas. Su investigación desmonta mitos persistentes: que hace falta una educación de élite concreta, que liderar exige renunciar a la vida personal o que las mujeres deben adoptar estilos masculinizados para tener impacto. La realidad es otra. Muchas mujeres CEO tienen familia, trayectorias diversas y lideran desde la autenticidad. El freno está en los sesgos, en la falta de sponsorship, en culturas que penalizan la maternidad y en procesos que siguen premiando lo familiar frente a lo diferente. Desde mi experiencia acompañando a líderes y comités, hay además un punto del que se habla poco: ser CEO exige una atención extrema para no caer en la hiperdesconexión. Cuando todo es urgente y se intenta llegar a todo, el riesgo es acabar no llegando a nada. Veo a muchas personas —hombres y mujeres— atrapadas en agendas imposibles, decidiendo en piloto automático, perdiendo conexión con lo esencial: criterio, foco, sentido. Ese desgaste no es neutro; expulsa talento, especialmente a quienes no están dispuestos a sacrificarlo todo por un modelo mal diseñado. Por eso este debate no va solo de igualdad. Va de cómo estamos entendiendo el liderazgo hoy. De si queremos CEOs agotados, solos y desconectados, o líderes sostenibles, con apoyo, foco y margen real para pensar. Las soluciones están claras desde hace tiempo. Lo que sigue faltando es valentía para aplicarlas. https://lnkd.in/eNs28jFJ

Durante años, hemos operado desde la lógica de demostrar que sabemos (yo me incluyo). Tener la respuesta, proyectar seguridad... Y esto ha configurado la cultura de nuestras empresas. El problema es que ese modelo, que pudo funcionar en entornos más estables, hoy se convierte en una trampa. Porque cuando la velocidad del cambio supera tu capacidad de respuesta, “saber” deja de ser una ventaja… y empieza a ser un límite. Fue Satya Nadella, CEO de Microsoft, quien popularizó una idea que a mí me parece profundamente transformadora: pasar de ser una organización que lo sabe todo a una organización que lo aprende todo (learn it all organization). Cuando Nadella asumió el liderazgo de Microsoft, la compañía estaba perdiendo relevancia, atrapada en dinámicas internas donde tener razón importaba más que aprender. Su apuesta cultural fue clara: dejar de premiar al que más sabe y empezar a valorar al que más aprende. Y esto cambia todo. Porque en una learn it all organization: Las preguntas pesan más que las respuestas. El error deja de ser un fallo reputacional y pasa a ser un dato de aprendizaje. La curiosidad deja de ser un rasgo “blando” y se convierte en una competencia estratégica. Ahora bien, decirlo es fácil... Construirlo no tanto. Desde mi experiencia acompañando organizaciones, hay algunas palancas que marcan la diferencia: 1. Diseñar espacios donde aprender no penalice: No basta con decir “aquí se puede fallar”. Hay que diseñar rituales donde compartir aprendizajes sea seguro: retrospectivas bien facilitadas, espacios de reflexión tras proyectos... 2. Cambiar lo que se reconoce y lo que se premia: Si solo reconoces resultados, la gente optimiza para no equivocarse. Si empiezas a reconocer preguntas valientes, experimentos bien planteados o aprendizajes compartidos, el sistema empieza a girar. 3. Activar programas de mentoring… y de crossmentoring: Aquí hay una de las palancas más potentes y, a la vez, más infrautilizadas. En los programas tradicionales, uno enseña y otro aprende. Pero en los modelos de crossmentoring bien diseñados, ambas partes son mentoras y aprendices a la vez. En BeUp lo hemos desarrollado en distintas organizaciones con resultados muy potentes en términos de aprendizaje y conexión intergeneracional. 4. Respetar el tiempo para aprender: Y esto pasa por ejemplo, porque los "jefes" no interrumpan el tiempo de aprendizaje de sus colaboradores. Cuantas veces me encuentro con participantes a un taller que tienen que salir porque su jefe les convoca a una reunión ;( o porque les llama por teléfono. Pasar de know it all a learn it all no es un cambio de discurso, es un cambio de identidad y cultura organizativa. ¡La IA ya tiene muchas de las respuestas! La ventaja competitiva no está en saber más… sino en aprender mejor, más rápido y juntos. #learnitall #culturadeaprendizaje #crossmentoring

Empiezo el año con una pregunta que me hago a menudo (y que también trabajo con líderes en procesos de desarrollo): ¿𝘊𝘶𝘢́𝘯𝘵𝘢𝘴 𝘥𝘦 𝘭𝘢𝘴 𝘥𝘦𝘤𝘪𝘴𝘪𝘰𝘯𝘦𝘴 𝘲𝘶𝘦 𝘦𝘴𝘵𝘢́𝘴 𝘵𝘰𝘮𝘢𝘯𝘥𝘰 𝘩𝘰𝘺 𝘴𝘰𝘯 𝘳𝘦𝘢𝘭𝘮𝘦𝘯𝘵𝘦 𝘦𝘴𝘵𝘳𝘢𝘵𝘦́𝘨𝘪𝘤𝘢𝘴… 𝘺 𝘤𝘶𝘢́𝘯𝘵𝘢𝘴 𝘴𝘰𝘯 𝘶𝘳𝘨𝘦𝘯𝘤𝘪𝘢𝘴 𝘲𝘶𝘦 𝘴𝘦 𝘩𝘢𝘯 𝘷𝘶𝘦𝘭𝘵𝘰 “𝘪𝘮𝑝𝘰𝘳𝘵𝘢𝘯𝘵𝘦𝘴”?⁣ ⁣ La visión estratégica no es una frase inspiradora. Es una capacidad de liderazgo: ver antes, renunciar antes e influir mejor.⁣ ⁣ Dos líderes reciben el mismo dato: “Caen los márgenes”. Uno recorta. Otro interpreta una señal y reinventa.⁣ ⁣ El dato es el mismo. La lectura no. La decisión tampoco.⁣ ⁣ En 2026, más que decidir más rápido, necesitamos decidir con futuro: pausar, ampliar marco y tener el coraje de renunciar a lo que distrae para enfocarnos en lo esencial.⁣ ⁣ Que este año nos encuentre menos reactivos y más conscientes. Menos en modo operativo y más en modo liderazgo.⁣ ⁣ ¡Feliz 2026!

Hay personas que tienen un talento no sé si poco valorado: levantar el ánimo de los demás en medio de lo cotidiano. Lo hacen sin grandes gestos. A veces es un saludo, una broma o una mirada amable en el momento justo. Jancee Dunn en The New York Times habla de tres ejemplos de este tipo de personas: un conductor de autobús, un empleado de tráfico y una responsable de jurados. Personas normales que, sin proponérselo, cambian el tono del día de cientos de desconocidos. ¿Qué tienen en común? Primero, deciden ser amables. No es ingenuidad ni optimismo ciego. Es una elección consciente. Como explica uno de los protagonistas del artículo, cada día toma una “serie de decisiones” para mantenerse positivo incluso cuando el trabajo se vuelve difícil. Segundo, practican la empatía. Entienden que muchas personas llegan cargadas con sus propias preocupaciones. Por eso no se toman el silencio o la indiferencia como algo personal. Tercero, usan el humor y la cercanía para humanizar los espacios. Incluso lugares tan poco inspiradores como una oficina administrativa o un juzgado pueden convertirse en entornos más llevaderos si alguien introduce un poco de ligereza. Y hay algo más interesante: la ciencia confirma que este tipo de gestos no solo mejora el día de los demás. También aumenta el bienestar de quien los practica. La empatía y la risa generan conexión, reducen el estrés y refuerzan el sentido de propósito. En un mundo donde abundan las noticias tensas y las agendas llenas, quizá estas personas nos recuerdan que a veces no hace falta cambiar el mundo para mejorarlo un poco. Basta con cambiar el tono de una interacción. ¿Te has cruzado últimamente con alguien así? ¿O quizá eres tú esa persona que, sin darse cuenta, mejora el día de los demás? 🌿 https://lnkd.in/eSuK57st

Tenemos identificado al gran villano: el estrés. Pero la pregunta clave es otra: ¿sabemos realmente cómo funciona en el cerebro… y, sobre todo, cómo se desactiva cuando ya nos ha secuestrado? Justamente de eso hablamos Gladys Kali y yo con Montse Mateos. La idea central es sencilla, pero no obvia: cuando el estrés se dispara, pensar no basta. En esos momentos la amígdala toma el control y la corteza prefrontal —donde razonamos y decidimos— queda en segundo plano. Por eso, decirnos “cálmate” no suele funcionar. La buena noticia es que sí existe un acceso directo al sistema nervioso, incluso cuando la mente racional está offline: el cuerpo. La respiración nasal lenta y profunda, especialmente alargando la exhalación, es el “botón de apagado” más rápido y accesible que tenemos. En menos de un minuto puede disminuir la activación de la amígdala y recuperar el acceso al córtex prefrontal. No es mística: es neurociencia. En el artículo también desmontamos otro mito frecuente: el cortisol no es el enemigo. Es una hormona esencial para la vida y el rendimiento. El problema aparece cuando no sabemos bajarlo, especialmente al final del día. El cerebro necesita transiciones claras entre acción y reposo. Dormir no resetea si llegamos a la cama activados; antes, el sistema nervioso tiene que sentir seguridad. Aquí entra en juego la neuroplasticidad. El cerebro aprende por repetición. Cada vez que afrontamos un reto desde un estado de calma relativa y comprobamos que no hay una catástrofe, se reescribe el patrón: de amenaza a manejabilidad. El objetivo no es eliminar el estrés, sino dejar de vivirlo como un peligro de supervivencia. Otro gran aliado es el nervio vago, el freno fisiológico del estrés. Respirar lento, vocalizar, adoptar una postura abierta o simplemente conectar con otra persona envía señales físicas de seguridad al cerebro. Primero regulamos el cuerpo; después, la mente vuelve. Y, por último, algo que solemos pasar por alto: el lenguaje que usamos con nosotros mismos. Frases como “no puedo con esto” entrenan al cerebro en indefensión y mantienen la alarma encendida. Sustituirlas por formulaciones realistas y reguladoras —“esto es difícil, pero manejable”, “el siguiente paso es este”— cambia la respuesta fisiológica y mantiene el acceso a la toma de decisiones. Y es que parar no es rendirse. Parar, muchas veces, es la forma más inteligente de seguir avanzando. https://lnkd.in/e9jv-avV

Hoy la longevidad es un hecho. Y precisamente por eso, convertirnos en superancianos puede estar más en nuestra mano de lo que creemos. Hablamos de personas mayores de 80 años que conservan una memoria y una capacidad cognitiva propias de alguien mucho más joven. Mi aportación en este artículo parte de una idea clara: “estamos dejando de entrenar la memoria y ya no sabemos quiénes somos”. La memoria no es solo recordar datos, es identidad, continuidad y sentido. Y cuando no la ejercitamos, se resiente mucho antes de lo que creemos. La base científica la aporta una investigación publicada en Alzheimer’s & Dementia, desarrollada por la Universidad Northwestern. Investigadoras como Molly Mather, PhD y Sandra Weintraub explican que estos cerebros envejecen de forma distinta: menos adelgazamiento cortical, mayor resistencia o resiliencia frente al alzhéimer, menor inflamación y una mejor preservación de los sistemas de memoria. La neuróloga Isabel Guell añade una clave fundamental: no todos los olvidos son patológicos, pero hay señales que conviene no normalizar. La conclusión es clara: envejecer no implica perder la memoria, pero sí exige cuidarla, entrenarla y sostenerla a lo largo de toda la vida. Por Raquel Nogueira. https://lnkd.in/edQ4Dhf3

¿De qué va? Se trata de una reflexión "más que interesante" sobre cómo el cansancio crónico se ha normalizado como estilo de vida y por qué, hoy, descansar se ha convertido en una ambición radical y necesaria. Estos son los dos últimos párrafos: "Ahora el verdadero lujo es el tiempo. Y es lógico, es lo único que no se puede recuperar una vez que pasa. Por eso hay que redefinir el concepto de descanso no como una pérdida de tiempo, sino como una recuperación del mismo. “Es importante recordar de vez en cuando que perder el tiempo también es terapéutico y restaurador. Y sí, lo necesitamos más que nunca”, matiza Morales. Puede que, por primera vez, la ambición se esté reinterpretando desde la ternura y la honestidad. No apunta a llegar más lejos, sino a sostener la vida con comodidad. Y aceptar que descansar es un acto de respeto propio". El artículo lo firma Luli Borroni y recoge las voces de Ana Morales Romero (autora de Estado civil: cansada), Nerea Blanco Marañón (filósofa y divulgadora), Barbara Tovar (psicóloga), Adriana Herreros (ensayista) y María Jesús Álava Reyes (psicóloga e investigadora). #DescansarEsRebelarse #CulturaDelCansancio #NuevaAmbición #TiempoComoLujo #Autocuidado #SaludMental #PonerLímites #VidaConSentido #Hiperdesconexión https://lnkd.in/eYv3gbJc

¿Cuánto o qué te da cada hora que vives? Me explico: durante años hemos confundido liderazgo con aguante, agenda llena y eficiencia (supuesta) sin fin. Pero el verdadero cuello de botella no es el tiempo disponible, sino el valor que extraemos de cada hora, como desarrollan Leslie Perlow y Salvatore Affinito. Esta mirada encaja de lleno con lo que desarrollo en Hiperdesconexión: no se trata de hacer más, sino de restar y proteger lo que sí importa. El enfoque de Time Well Spent introduce una idea clave para líderes: no todas las horas pesan igual en términos de energía, claridad y sentido. Algunas desgastan. Otras construyen. Las investigaciones muestran que quienes lideran mejor su vida —y luego sus equipos— no optimizan agendas: redistribuyen valor. Pequeños ajustes tienen efectos desproporcionados: ◽ Reducir tiempo en actividades de bajo retorno emocional o cognitivo. ◽ Recuperar espacios de alegría, logro y sentido (cada líder en su proporción). Esto es estrategia sustractiva aplicada al tiempo. No añadir hábitos. No sumar reuniones. No “gestionar mejor”. 👉 Eliminar lo que desconecta para amplificar lo que alinea. Cuando un líder recupera una o dos horas semanales de alto valor subjetivo: ◽ Mejora su claridad ◽ Toma mejores decisiones ◽ Y, paradójicamente, rinde más sin apretar más. Porque antes de liderar equipos, mercados o estrategias, hay una pregunta que sigue siendo la más decisiva: ¿Qué estoy haciendo cada semana que no debería seguir haciendo? Eso también es liderazgo y empieza por uno mismo. https://lnkd.in/efwqAz6X

Como avanzaba hace unos días, qué lujo formar parte de un encuentro así. Gracias a TIER8 y a ISMS Forum por invitarme al Next-Gen Cyber Security Culture Summit 2026 (20 y 21 de febrero, Granada) y por reunir a responsables de cultura de ciberseguridad para trabajar, de forma práctica, sobre el gran desafío: el factor humano. Fue inspirador compartir reflexiones sobre cómo activar las verdaderas razones del comportamiento, cómo trabajar con los sesgos, la motivación y la atención, y cómo “reprogramar” hábitos de seguridad desde la neurociencia y no solo desde la norma. A partir de los artículos yas publicados, me atrevo a hacer una pequeña síntesis, con claves como esta: si entre el 80% y el 95% de los incidentes se atribuyen al comportamiento humano, algo falla cuando la respuesta principal sigue siendo “más formación y más concienciación”. Como advirtió Natalȋa Jȋmĕnez Ruȋz, informar y formar no es suficiente: hemos tocado techo mientras las amenazas se sofisticaron. La intervención de Daniel Iriarte puso nombre a una dimensión que ya está aquí: la guerra cognitiva, la manipulación sistemática de percepciones y decisiones a través de múltiples vectores y mensajes, amplificada por los ecosistemas digitales. Y la mirada de Carmen Arango (Vueling) ayudó a aterrizarlo: en aviación —como en ciberseguridad— la seguridad no descansa solo en tecnología, sino en procedimientos, entrenamiento, cultura y barreras. El modelo del “queso suizo” recuerda que un incidente rara vez es “un único error”: es una cadena de fallos que atraviesa defensas. Mi aportación giró sobre la pregunta de fondo: por qué actuamos como actuamos. Muchas decisiones no dependen solo de saber lo correcto, sino del contexto que activa respuestas automáticas: presión, prisa, sobrecarga. Y en un entorno de hiperconexión, aparece una paradoja especialmente relevante: con tanta información, podemos acabar desconectados, y ahí nace la incoherencia entre lo que sabemos y lo que hacemos. Gracias también a Sergio J. por la sesión de trabajo sobre el TIER8 Framework y por abrir un enfoque más útil que el reproche: entender contexto, motivaciones y sesgos para diseñar culturas de ciberseguridad que funcionen cuando más se las necesita. https://lnkd.in/e2hd8qZD

Si te cuesta hablar con desconocidos, este artículo puede venirte muy bien: la investigación sugiere que esas microconversaciones (en un ascensor, una cola, un andén) no solo hacen el día más amable, sino que pueden mejorar tu bienestar y tu salud mental: más conexión, menos ansiedad social y más sensación de pertenencia. Gillian Sandstrom (Universidad de Sussex) lleva años estudiando qué ocurre cuando rompemos el hielo. Su conclusión de fondo explica que hablar con extraños añade “riqueza psicológica” a la vida, porque aparecen novedades, perspectivas distintas, recomendaciones inesperadas y pequeños momentos de humanidad que nos sacan del piloto automático. La barrera principal no suele ser “no sé qué decir”, sino la expectativa de rechazo. En un estudio de 2022, la gente anticipó muchos más “noes” de los que realmente recibió: en la gran mayoría de encuentros, el otro respondió y conversó. Y cuando alguien no entra, el mal rato suele durar poco; lo que permanece son los intercambios que salen bien (que tienden a ser más de los que imaginas). Claves prácticas (con lógica psicológica detrás): - Elige contextos con “salida” fácil. Lugares donde ambos tenéis tiempo limitado (cola, metro, cafetería) reducen la incomodidad: no es “compromiso”, es un pequeño intercambio. - Busca “intereses visibles”. Camiseta de un grupo, bolsa de museo, un libro, un broche. Es el atajo más limpio: no invades, preguntas por algo que la otra persona ya está mostrando. - Sigue tu curiosidad. Si algo te intriga de verdad (“¿qué es eso que has pedido?”, “¿por qué hay tanta cola?”), suele compensar la pequeña incomodidad inicial. - Actúa como “cliente habitual”. Sonríe, contacto visual, una frase sencilla y genuina. En sus estudios, ese mínimo cambio de actitud se asoció a más felicidad y pertenencia. Si quieres una fórmula simple para empezar sin forzarte: pregunta + microcomentario: - “Perdona, ¿ese libro está bien?” / “Qué zapatillas más bonitas, ¿son cómodas?” / “¿Sabes qué están esperando en esta cola?” No se trata de convertirte en otra persona. Se trata de probar conversaciones pequeñas, de baja presión, que —según la evidencia— pueden hacer tu mundo un poco más habitable por dentro. https://lnkd.in/eXaP3heZ

El liderazgo que viene se mide por la capacidad de elegir. Elegir quién eres bajo presión. Elegir cómo respondes cuando todo cambia. Elegir aprender incluso cuando ya tienes experiencia. ¿Las claves? 💎 Autoconciencia profunda. Los líderes relevantes conectan su talento con un propósito claro. Esa coherencia sostiene el impacto en el tiempo. 💎 Coraje sistémico. Liderar implica leer las reglas del sistema y actuar con criterio propio. Las pequeñas decisiones valientes transforman culturas. 💎 Aprendizaje continuo. La curiosidad, la humildad y la apertura construyen autoridad real en entornos inciertos. 💎 Incomodidad consciente. El crecimiento nace cuando se revisan hábitos, identidades y automatismos que ya cumplieron su función. El liderazgo de 2026 (y siempre) se entrena cada día. Se elige. Se practica. Inspirado en las ideas de Ron Carucci y Dr Tomas Chamorro-Premuzic. https://lnkd.in/euJ6Zgdp

¿Te pasa que piensas demasiado antes de hablar, decidir o crear… y eso te bloquea? Desde la neurociencia, lo que llamamos “improvisar” no es improvisado en absoluto. Es un estado cerebral muy concreto… y muy potente. En The Science of Happiness, a partir del trabajo de la Dra. Karen Barrett, se explora algo que en empresa tiene muchísimo valor: qué ocurre en el cerebro cuando dejamos de intentar controlar cada paso y entramos en un modo más abierto, más exploratorio y más creativo. Cuando improvisamos —como hacen músicos o niños— ocurre algo clave: se reduce la actividad del “crítico interno” (corteza prefrontal) y se activan redes asociadas a la exploración, el juego y la recompensa. Dicho de otra forma: tu cerebro deja de juzgar… y empieza a crear. Y esto tiene una implicación directa en la empresa: 👉 Muchas organizaciones están diseñadas para activar el control, no la creatividad. 👉 Mucho análisis, poca experimentación. 👉 Mucho “hacerlo bien”, poco “probar y descubrir”. Pero el cerebro creativo funciona justo al revés. Algunas claves prácticas que vemos en neurociencia y que podemos llevar al día a día: — Empieza desde algo simple (una idea, una conversación, un enfoque conocido) — Cambia solo una variable (tono, ritmo, enfoque…). — Suspende el juicio (no todo tiene que salir perfecto a la primera). — Sigue la curiosidad, no el guion. — Y, sobre todo, introduce juego (sí, juego) en contextos profesionales. Cuando el entorno permite “probar sin miedo”, el cerebro cambia de modo. Y ahí aparece algo interesante: más conexión, más ideas, más fluidez. La creatividad no es un talento reservado a unos pocos; es un estado… que se entrena. Puede que la pregunta no es si tu equipo es creativo, sino: ¿tiene permiso neurológico para serlo? 😉 https://lnkd.in/erxfcTHa

¡Bienvenido 2026! Arranco con la convicción de que el futuro se construye. Estamos saturados de relatos distópicos. De futuros donde todo sale mal y donde, curiosamente, nadie parece responsable. Y sin embargo, nunca habíamos tenido tanto margen de decisión como ahora. Somos una generación bisagra. Recordamos la vida antes de la hiperconexión y habitamos el mundo digital con naturalidad. Eso nos da algo muy valioso: criterio. Y con él, responsabilidad. El futuro no es una línea recta. Es un abanico de posibilidades: – futuros probables, si no cambiamos nada – futuros plausibles, si ajustamos el rumbo – futuros posibles, si nos atrevemos a imaginar – y futuros deseables, si ponemos manos a la obra La diferencia entre unos y otros no la marca la tecnología. La marcan nuestras decisiones cotidianas: dónde ponemos la atención, cómo trabajamos, cómo educamos, cómo usamos —o no— las pantallas, qué tipo de relaciones cultivamos. Reconectar no es volver atrás. Es integrar lo mejor de lo humano con lo mejor de lo tecnológico. Es elegir humanidad con intención. Si no diseñamos nuestro futuro, alguien lo hará por nosotros, no siempre con nuestros valores. Yo empiezo el año con una pregunta abierta: ¿Qué futuro te parece que merece la pena construir… y qué estás haciendo hoy para acercarte a él? ========= Esta infografía es una síntesis de ideas de mi libro #Hiperdesconexión, un intento de pensar el futuro desde la responsabilidad y la reconexión humana. #FuturoDeseable #LiderazgoConsciente #Reconexión #HumanidadDigital #DecisionesQueCuentan

🧠 Anticipar el futuro es una forma de entrenar el cerebro. Cuando imaginamos una situación con claridad, el sistema nervioso se activa y se prepara para responder, aunque la experiencia todavía no haya ocurrido. Antes de seguir, mil gracias a Roxana Ibañez Machado y a la #RevistaClara por abrir este espacio de reflexión tan necesario. Y un placer compartir conversación con Vanessa Benjumea Cuartas. [Artículo completo en #RevistaClara https://lnkd.in/ex96vAMy ] Vayamos con las claves esenciales: 🔹 Desde mi enfoque ⚡ El cerebro no “simula”, actúa: al proyectar, activa los mismos circuitos que en la experiencia real. 🔁 La visualización no sustituye a la acción, la potencia; el impacto llega al combinar práctica mental y práctica real. 🎯 Técnica de las 3F: Ficción: imaginar lo que aún no existe. Focalización: atención en lo que depende de uno. Fe: confianza para sostener la acción. 🔹 Desde el enfoque de Vanessa Benjumea Cuartas 🧩 El cerebro no distingue entre lo real y lo imaginado, por eso la proyección es una herramienta concreta. 👁️‍🗨️ Cuanto más sensorial y emocional es la visualización, mayor impacto. 🌱 Proyectar reduce la ansiedad anticipatoria y aumenta la sensación de control y motivación. ✨ Idea compartida Proyectar no es fantasear. Es preparar al cerebro para decidir y actuar mejor cuando llegue el momento.

Gracias a En Positivo por mencionarme y por mencionar también #Hiperdesconexión. Agradezco que se abra esta conversación con datos, contexto y propuestas concretas. #EnPositivo pone cifras sobre la mesa: consultamos el móvil decenas —incluso cientos— de veces al día. Cada interrupción, aunque dure segundos, tiene un coste cognitivo. La neurociencia muestra que tras una distracción podemos tardar varios minutos en recuperar el nivel de concentración previo. No es una cuestión de fuerza de voluntad; es biología. Cada notificación activa circuitos dopaminérgicos de recompensa y refuerza el hábito de comprobar, deslizar, actualizar. Esto tiene impacto en la memoria de trabajo, en la toma de decisiones y en la calidad de nuestras relaciones. Atención fragmentada significa pensamiento superficial. Y pensamiento superficial sostenido termina afectando al criterio. Me parece especialmente interesante que no se quede en la crítica, sino que recoja iniciativas reales. En #Toyoake se han impulsado programas educativos para limitar el uso del smartphone en jóvenes y proteger su desarrollo cognitivo. En #Nairobi están surgiendo espacios y movimientos que promueven encuentros sin dispositivos, reivindicando la conversación profunda y la presencia plena. No hablamos de nostalgia analógica. Hablamos de salud mental, de foco y de liderazgo personal. La propuesta es clara y práctica: establecer momentos sin teléfono, diseñar pausas digitales, crear entornos de trabajo que no premien la hiperdisponibilidad constante y entrenar de nuevo la atención sostenida como una competencia estratégica. Recuperar nuestra atención es recuperar nuestra capacidad de pensar con profundidad. Y en un mundo complejo, eso es una ventaja competitiva y humana enorme. https://lnkd.in/ewRNdEbN

Las culturas no cambian con valores, cambian con hábitos. Los valores declarados no cambian el comportamiento. Los hábitos individuales y colectivos sí. Ejemplo clásico. Valor declarado: colaboración. Realidad conductual: reuniones donde nadie habla. La cultura real es el conjunto de comportamientos automáticos, no el discurso. Idea 1: la cultura es la suma de miles de micro-hábitos. Ejemplos: decir "gracias" o no decirlo, permitir el error o castigarlo, escuchar o interrumpir, hacer preguntas o imponer respuestas. Estos micro-hábitos crean la cultura. No los PowerPoints. Idea 2: el mayor error del cambio organizacional es hacerlo demasiado grande (esto lo veo en casi todos nuestros clientes). Errores típicos: grandes programas, grandes lanzamientos, declaraciones sobre los valores… Estos grandes cambios, el cerebro los percibe como amenaza. Resultado: resistencia. El cambio real ocurre con micro-intervenciones. En lugar de decir:"vamos a ser más innovadores”, diseñamos el funcionamiento de cada reunión → la primera intervención es siempre una pregunta, no una afirmación. Esto cambia la cultura cognitiva. Idea 3: la cultura se cambia rediseñando los disparadores (según la nomenclatura de Fogg son prompts. Se refiere a una acción que dispara el comportamiento, es como un gatillo). Ejemplos prácticos: Cambiar agenda de reuniones, cambiar estructura de feedback, cambiar las preguntas que hacen los líderes… Estos pequeños cambios rediseñan el comportamiento colectivo. Idea 4: el cambio cultural ocurre cuando cambia la identidad colectiva. Cuando las personas empiezan a decir: "aquí escuchamos”, “aquí nos atrevemos”, “aquí aprendemos" cuando esto sucede… la cultura ya ha cambiado. La identidad precede a la transformación. Por cierto, estas reflexiones son fruto de más de 20 años acompañando procesos de transformación cultural en organizaciones desde BeUp.

¿El gran error en formación? Creer que un curso transforma. A veces, cuando las organizaciones hablan de formación, da la sensación de que esperan casi un milagro. Como si bastara con hacer un curso de un día, o con conectarse unas horas a una pantalla, para que una persona salga de ahí sabiendo liderar mejor, comunicar mejor o gestionar mejor situaciones complejas. Y esto, sinceramente, no funciona así. Esas acciones pueden sensibilizar, informar, ayudarte a entender algo, incluso pueden darte un marco o un lenguaje para poner nombre a cosas que ya intuías. Pero transformar, de verdad, es otra cosa. La transformación no sucede por el simple hecho de escuchar algo interesante, ni por estar en una sala, ni por conectarte a una sesión. La transformación sucede cuando eso que has escuchado entra en contacto con tu realidad, con tu día a día, con tus hábitos, con tu forma de relacionarte, y te obliga a hacer algo distinto. Por eso yo creo mucho más en el aprendizaje social. Cuando trabajamos habilidades, por ejemplo la comunicación, lo que más impacto suele tener no es una gran teoría. Es poder trabajar sobre una situación real, una conversación que esa persona tiene pendiente, algo que le está pasando de verdad, y entrenarlo. Practicar. Recibir feedback en ese mismo momento. Volver a intentarlo. Ahí sí empieza a pasar algo. También por eso a mí me convence mucho más hacer pequeños impactos a lo largo del tiempo que una sesión larguísima. Esa idea de lluvia fina me parece mucho más útil. Ir poco a poco, volver sobre lo mismo, generar espacio para practicar, para integrar, para que realmente haya un cambio. Aprender no es acumular contenido. Aprender es cambiar algo en tu manera de pensar, de mirar o de actuar. Y luego hay otra cosa que veo muchísimo, también fuera de las organizaciones. Esa falsa sensación de aprendizaje que nos da consumir contenido rápido. Escuchas algo, te interesa, te resuena, te hace sentir bien durante un rato… y piensas que ya has aprendido. Pero muchas veces no ha cambiado nada. Y luego llega la frustración, porque vuelves a hacer lo mismo, a reaccionar igual, a caer en los mismos patrones de siempre. El aprendizaje que transforma suele ser menos vistoso. Más lento, más práctico, más social, más humilde también. Tiene que ver con hacer algo tuyo, con poder explicarlo, con contárselo a otro, con llevarlo a tu práctica real. Por eso, para mí, la pregunta no es cuánta formación hacemos. La pregunta es otra: ¿estamos ayudando de verdad a que las personas cambien algo en su manera de actuar? ==================== Este es el séptimo post de la serie de reflexiones sobre liderazgo y cultura desde la ciencia. La semana que viene indagaremos más y hablaremos sobre por qué el aprendizaje que transforma no suele ser el más brillante, sino el más práctico, social y sostenido en el tiempo. #SerieLiderazgoYCultura #Liderazgo #Neurociencia #TrabajoReal #TransformaciónCultural #SaludMentalEnElTrabajo #CerebroYTrabajo

Pasamos más de once horas al día sentados, mirando pantallas y moviéndonos lo justo para no atrofiarnos del todo. Y lo hacemos justo cuando la neurociencia confirma algo incómodo: el cerebro no funciona al margen del cuerpo. Se moldea con él. Algunas claves para esculpirlo en el día a día: - La inmovilidad prolongada daña más que la falta puntual de ejercicio. - La postura influye directamente en el estrés, la claridad mental y la confianza. - Respirar mal —por mala postura— altera la regulación emocional. - El “cuello tecnológico” acelera el envejecimiento corporal y neurológico. - El movimiento cotidiano y no productivo protege el cerebro. - Los espacios que habitamos educan nuestro cuerpo… y nuestra mente. Idea clave: cuidar el cuerpo es una estrategia cognitiva. Claves extraídas de #Hiperdesconexión.

Sigo a vueltas con el estrés, porque viendo lo que veo, creo que nos conviene entender mejor cómo funciona. Seguimos intentando combatirlo como si fuera solo un problema mental… y no lo es. La neurociencia nos recuerda algo clave: el estrés es un estado fisiológico real del sistema nervioso. Y, por tanto, se puede regular. Cuando entendemos qué ocurre en el cerebro bajo amenaza —por qué perdemos acceso a la parte racional y entramos en modo supervivencia— dejamos de culpabilizarnos y empezamos a intervenir mejor. Algunas claves sencillas y eficaces: ◾ La respiración lenta, especialmente con exhalaciones largas, es uno de los botones de apagado más rápidos del estrés agudo. ◾ Un minuto de presencia real puede devolver al cerebro a un estado óptimo para decidir. ◾ Dormir no resetea si llegamos activados: el sistema nervioso necesita señales de seguridad antes del descanso. ◾ No se trata de eliminar el estrés, sino de entrenar al cerebro para tolerarlo sin colapsar. ◾ El lenguaje importa: “esto es difícil, pero manejable” regula; “no puedo con esto” intoxica. No es fuerza de voluntad. Es entender el sistema… y aprender a usarlo a nuestro favor. #neurociencia #estrés #liderazgo #saludmental #altoRendimiento #tomaDeDecisiones

¿Modelo híbrido? Seguimos yendo a bandazos. Con el trabajo híbrido me da la sensación de que todavía no hemos dado con la tecla. Venimos de un remoto casi radical por necesidad. Después, cuando ya se podía volver, hemos visto el movimiento contrario: “venga, otra vez todos a la oficina”. Y muchas veces esa decisión no tiene tanto que ver con el trabajo… como con el miedo y la desconfianza de arriba. Con esa idea de “si no están aquí, es que no trabajan”. A mí esto me parece tremendo. El problema es que tampoco el remoto sostenido en el tiempo es inocuo. El aislamiento social desgasta, a nivel humano y profesional. Y no es bueno ni para la salud mental ni para la productividad. Por eso, para mí, lo más razonable es un modelo flexible, pero flexible de verdad. No se trata de ir a la oficina con el portátil para hacer lo mismo que harías en casa. Se trata de usar cada contexto para lo que sirve. Si necesito concentración, foco, creatividad, trabajo profundo, estado de flow, mejor un entorno sin interrupciones. Y ahí el remoto puede funcionar muy bien. Pero si lo que necesito es relación, conversación, feedback, construir confianza, reunirme con sentido, entonces tiene lógica vernos. Estar. Relacionarnos. Lo que creo que estamos haciendo mal es poner días fijos sin mirar el contenido del trabajo. Como si todos los días fueran iguales y todas las tareas necesitaran lo mismo. Para mí el salto importante sería otro: que los equipos, con su responsable, puedan configurar cómo se organizan. Respetar su autonomía para decidir qué hacen mejor en remoto y qué tiene más sentido en presencial. Es una cuestión de confianza y también de cómo funciona el cerebro: la autonomía activa recompensa; el control constante activa amenaza. ⁉️ La pregunta no es "¿cuántos días hay que venir?". ⁉️ La pregunta es "¿estamos organizando el trabajo desde la confianza… o desde el miedo?". =================== Este es el sexto post de la serie de reflexiones sobre liderazgo y cultura desde la ciencia. La semana que viene hablaremos sobre el gran error en formación: creer que un curso transforma. #SerieLiderazgoYCultura #Liderazgo #Neurociencia #TrabajoReal #TransformaciónCultural #SaludMentalEnElTrabajo #CerebroYTrabajo

Las investigaciones demuestran que reflexionar sobre nuestra humanidad compartida puede aumentar la autocompasión y la satisfacción vital, al tiempo que reduce los sentimientos de aislamiento. En esta práctica, Dacher Keltner nos guía a mirar más allá de nuestras diferencias y conectar con las cualidades que nos hacen humanos juntos. Este ejercicio guiado se basa en una meditación de Sean Fargo, un maestro de mindfulness y ex monje budista. ============== ¿Crees que esto puede serte útil? Si lo pruebas, cuéntame qué tal en comentarios. https://lnkd.in/eNMwdmw8

¿Te vienes? | Cómo conectar en la era de la hiperdesconexión | Descubre cómo reconquistar tu atención, recuperar tu memoria y reconectar con tu bienestar en la era digital. 📅 Martes, 20 de enero 🕗 20:00 h 📍 Castellana 94 · Madrid 🎟️ Reserva de entradas: lunes 19 de enero a las 12:00 https://lnkd.in/ejWUCn9K #Hiperdesconexión #AtenciónPlena #BienestarDigital #LiderazgoConsciente #SaludMental #EraDigital #PensarMejor

Tres referentes internacionales. Tres perspectivas sobre el liderazgo actual. Durante Women of Impact 2026, Marta Romo , Adriana Arismendi Vizquel y Cristina Oria Riu compartieron enfoques claros, prácticos y aplicables para liderar en contextos de alta exigencia. Gracias por ser parte de Women of Impact. Nos vemos el 12 de mayo en The Spring Conference de INTRAS. #WomenOfImpact2026 #Liderazgo #INTRAS

Gracias Eva Aguilerapor esta conversación tan especial en El Viaje Adentro. Han pasado más de 20 años desde que coincidimos profesionalmente y reencontrarnos para hablar de algo tan profundo como la hiperdesconexión ha sido un regalo. Una charla muy honesta sobre cerebro, liderazgo, educación… y también sobre sentido. Si sentís que a veces estáis en mil cosas a la vez, pero poco presentes en lo importante, creo que os puede resonar.

Muchas gracias a la Fundación Universidad-Empresa por esta conversación tan estimulante y por el interés en reflexionar sobre cómo unir ciencia, liderazgo y humanidad para entender mejor cómo aprendemos, trabajamos y tomamos decisiones. Si tuviera que resumir la entrevista en una idea, sería esta: hoy el reto no es solo atraer talento, sino proteger su capital cognitivo y emocional. Hablamos de cómo la neurociencia ayuda a explicar por qué tantos programas de liderazgo no generan cambios sostenibles: entender atención, motivación, toma de decisiones y regulación emocional permite diseñar prácticas que sí se transfieren al día a día. También abordamos el gran desafío de nuestro tiempo: la fragmentación de la atención. En entornos de hiperestimulación, muchos profesionales están “de cuerpo presente, mente ausente”. Y eso afecta al bienestar, a la cultura y a la calidad de las decisiones. El liderazgo que viene será menos jerárquico y más relacional: menos “tener todas las respuestas” y más “crear contextos para que otros piensen mejor”. Y, por encima de todo, una habilidad clave: conexión genuina, presencia real con las personas y con la tarea. En Hiperdesconexión hablo de la paradoja de estar hiperconectados digitalmente y, a la vez, desconectados de nosotros y de los demás. Se nota en reuniones sin presencia, culturas de urgencia y evitación del conflicto. Rediseñar ritmos, recuperar pausas y revisar el uso de la tecnología será decisivo. También hablamos del puente universidad-empresa: más allá de lo técnico, los jóvenes necesitan aprender a aprender, gestionar foco, pensamiento crítico, comunicación empática y una brújula ética. Y en diversidad: cuando la diferencia no activa amenaza sino curiosidad, gracias a la seguridad psicológica, los equipos diversos se vuelven más creativos e inteligentes colectivamente. Cerramos con una pregunta clave: ¿qué viene en los próximos 10 años? – Integración humano-IA con enfoque ético. – Atención como activo estratégico. – Bienestar cognitivo como indicador de competitividad. – Liderazgo más consciente y menos reactivo. – Aprendizaje personalizado y basado en datos. Por último, confío en que esta entrevista sea de interés, pero antes de finalizar estas líneas, gracias una vez más a la Fundación Universidad-Empresa. https://lnkd.in/eUqYq_SN

Hay experiencias que no solo enseñan… cambian la forma en la que una niña se ve a sí misma y al mundo. STEAM, deporte y liderazgo no son solo competencias. Son herramientas para ampliar horizontes, fortalecer la confianza y desarrollar el potencial. Gracias a tod el equipo que hacéis posible este impacto real. Porque cuando una niña descubre de lo que es capaz, no solo cambia su futuro: cambia el nuestro. #STEAM #Liderazgo #Educación #IgualdadDeOportunidades

Gracias, equipo de Onivia, por abrir este espacio de reflexión y aprendizaje compartido. Ha sido un placer conversar sobre algo tan decisivo y tan poco entrenado a veces en el día a día: la atención, la energía mental y la forma en que nuestro cerebro impacta en cómo trabajamos, decidimos y nos relacionamos. Me encantó acompañaros y comprobar la curiosidad, la apertura y las ganas de seguir creciendo desde la cultura. Gracias también a Pedro Díaz Ridao por compartir este encuentro. #Neurociencia #Liderazgo #Aprendizaje #Cultura #Atención #Bienestar #Talento

Qué bonito leer esto, de verdad. Gracias por compartir con tanta claridad y profundidad lo vivido. Me alegra especialmente que te hayas llevado esa idea de la “presencia ausente”, porque creo que es uno de los grandes retos de nuestro tiempo: estamos, pero no siempre habitamos lo que estamos viviendo. Y ahí es donde empieza a romperse la conexión… con los demás y con nosotros mismos. También has captado algo clave: liderar hoy no va de hacer más, sino de elegir mejor. De saber dónde ponemos la atención, qué eliminamos y desde qué energía actuamos. Ahí es donde la neurociencia se vuelve práctica y transformadora. Gracias por tu mirada, por tu escucha y por llevarte esto a la acción. Ese es el verdadero impacto. Y gracias también por comprar mi libro ;)

El miedo sigue siendo una de las fuerzas más poderosas que condicionan nuestras decisiones… en la vida y en las organizaciones. Hace casi 20 años, Pilar Jericó publicó No Miedo. Ahora está reescribiendo el libro para entender cómo han evolucionado nuestros temores en un mundo muy distinto al de entonces. Si puedes dedicar un minuto a esta breve encuesta, estarás contribuyendo a una reflexión muy necesaria sobre los miedos de nuestro tiempo. Gracias por participar!

Gracias, Ney Díaz, por crear algo que va mucho más allá de un evento. Se sentía en el ambiente que no era solo un espacio de inspiración, sino de reflexión real, de esas que incomodan un poco y, precisamente por eso, transforman. La energía de las personas, las conversaciones y la apertura con la que se vivió todo fue realmente especial. Para mí ha sido un privilegio formar parte y compartir escenario con mujeres tan potentes, pero sobre todo hacerlo en un contexto tan cuidado y con tanto propósito detrás. Lo que construís desde INTRAS tiene impacto de verdad, del que se queda más allá del momento. Gracias por hacerlo posible

En tiempos de “narcisistas por todas partes”, entender bien de qué hablamos puede ser más importante que aprender a detectarlos. Este artículo parte de una idea interesante: el narcisismo no es una rareza clínica ni un rasgo exclusivo de “otros”, sino un continuo en el que todos nos movemos en mayor o menor medida. Y confundirlo con una caricatura solo nos aleja de comprender conductas que hoy atraviesan relaciones, equipos y liderazgo. A partir de ahí, Christina Caron desmonta algunos de los mitos más repetidos: que los narcisistas dañinos siempre tienen un trastorno, que todos son iguales, que carecen por completo de empatía o que el narcisismo equivale a autoestima alta o éxito asegurado. El texto introduce matices clave —tipos distintos de narcisismo, motivaciones ocultas, relación con la validación externa o la vergüenza— que ayudan a leer muchas dinámicas cotidianas con más precisión y menos juicio rápido. Es una lectura especialmente valiosa si te interesa la psicología aplicada a la vida real: trabajo, poder, vínculos, conflictos difíciles. No va de etiquetar ni de diagnosticar desde el sofá, sino de entender mejor por qué algunas personas actúan como actúan… y qué margen real hay para el cambio, la reparación o, simplemente, para poner límites con más criterio. Leerlo afina la mirada y eso, hoy, no es poca cosa. https://lnkd.in/eXiaFaUU

Qué lujo formar parte de un encuentro así. Gracias a TIER8 y a toda la organización por crear un espacio donde la ciberseguridad se aborda no solo desde la tecnología, sino desde la comprensión profunda del comportamiento humano. Porque al final, la cultura no se impone… se comprende, se entrena y se reconfigura desde dentro. Fue inspirador compartir reflexiones sobre cómo activar las verdaderas razones del comportamiento, cómo trabajar con los sesgos, la motivación y la atención, y cómo “reprogramar” hábitos de seguridad desde la neurociencia y no solo desde la norma. Deseando leer esa síntesis que estáis preparando y seguir construyendo juntos una cultura más consciente, más responsable y más humana.

Mañana vuelo a República Dominicana, deseando participar en Women of Impact 2026!!

Un placer haber participado en la convención de la Agència Catalana de Turisme en Reus. El turismo, como muchas otras industrias, está viviendo una profunda transformación. Cada vez es más necesario comprender cómo pensamos, cómo decidimos y qué experiencias nos conectan de verdad con los lugares que visitamos. La neurociencia puede aportar claves muy interesantes para diseñar un turismo más consciente, más humano y más alineado con los valores de los territorios. Gracias al equipo de la Agència Catalana de Turisme por la invitación y por abrir este espacio de reflexión.