Dr. Zaid Aldhafeeri's Recent LinkedIn Posts

🎙️الحلقة الثامنة: التصحر وتدهور الأرض الغبار اللي يدخل بيوتنا ويعكّر علينا يومنا.. ما فكّرت يوم إنه رسالة؟ مو طقس عابر، هو أرض تصرخ إنها تعبت. فيها رقم صدمني شخصياً: كل ثانية نخسر مساحة تعادل ٤ ملاعب كورة من الأرض الصالحة. كل ثانية. بس اللي أثّر فيّ أكثر كانت قصة مزارعين بسطاء في النيجر، بدون تمويل ولا تقنية، رجّعوا الحياة لـ ٥ ملايين هكتار. بس لأنهم قرروا ما يقطعون الشجرة الصغيرة. ومملكتنا؟ خفضت ساعات الغبار من ٣٠٠ لـ ١٦٠ ساعة في سنة واحدة. الأرقام تتكلم. الحلقة فيها أكثر من هذا، وفيها سؤال ما توقعت أطرحه: هدر الطعام وعلاقته بتدهور الأرض. استمع للحلقة 🎧 #بودكاست_مع_د_زيد #التصحر #السعودية_الخضراء #البيئة #COP16_الرياض #تدهور_الأرض #الغبار

نظام البيئة: من النية إلى المحاسبة .. عند طرف الصحراء، في ساعة متأخرة من الليل، تقف شاحنة صهريج وقد أطفأت أنوارها. يفتح السائق الصمام، فتبتلع الرمال في صمت ما لا تراه عين. مشهد عابر، كان يمكن قبل سنوات أن يمر بغرامة لا تكاد تذكر، ثم ينسى مع أول نسمة فجر. في العاشر من يوليو 2020 صدر نظام البيئة بمرسوم ملكي. في تسع وأربعين مادة، جمع ستة أنظمة كانت متناثرة منذ عقود، وأغلق ذلك الباب الخلفي الذي كان يتسلل منه المتجاوزون. صار للبيئة قانون له منطقه، وله أنيابه. وربما تساءلت لماذا نسميه "نظاما" لا "قانونا". لأن التشريع عندنا ينظم شؤون الناس تحت مظلة الشريعة، لا يضع نفسه مصدرا أعلى منها. لفظ صغير، لكنه يكشف من أين يستمد النظام شرعيته. ومنطقه واضح لا لبس فيه: من يلوث يدفع الثمن، ثم يعيد للأرض ما أفسده فيها. والغرامة قد تصل إلى عشرين مليون ريال، تتضاعف عند تكرار المخالفة، وتتراكم عن كل يوم يستمر فيه التجاوز، وتبلغ في أشد الجرائم البيئية ثلاثين مليونا وعقوبة سجن. وقد يجد المخالف قرار إدانته منشورا في الصحف على نفقته، فيخسر ماله وسمعته معا. وخلف العقوبة بناء مؤسسي هو سر فاعليتها. فهناك وزارة ترسم السياسة، وصندوق يمول حتى لا يتعثر العمل عند حدود الميزانية، ومراكز متخصصة تنزل إلى الأرض. وأبرزها المركز الوطني للرقابة على الالتزام البيئي، الذي صار مفتشوه يملكون صلاحية الدخول والتفتيش وسحب العينات وتحرير المحاضر، بعد أن كانت صلاحياتهم أضيق. والنظام لا يدعي أنه يقول كل شيء؛ فهو يرسم الخطوط الكبرى، وتأتي لوائحه التنفيذية لترسم ما دق من التفاصيل: حدود الانبعاث، وإجراءات الترخيص، وجداول المخالفات. النظام هو الهيكل، واللوائح هي اللحم الذي يكسوه. ويطال النظام ما هو أبعد من المصانع الكبرى. فكل من يزاول نشاطا يترك أثرا في الهواء أو الماء أو التربة هو "ممارس" في عين النظام. وما يحدد خضوعك للرقابة هو الأثر الذي تتركه، أيا كان حجم نشاطك. ومع كل هذه الصرامة، ظل النظام مدركا أنه يتعامل مع اقتصاد قائم. فالمنشآت التي وجدت قبله أعطيت سنوات لتصحيح أوضاعها، تتقدم خلالها بخطة معتمدة. مهلة تحمي السوق من الصدمة، دون أن تفرغ النظام من جديته. أما السائق الذي رأيناه في أول المشهد، فلو عاد الليلة إلى طرف صحرائه، لوجد عينا ترقبه حيث لم يكن أحد يبالي من قبل. غير أن أعمق ما يصنعه النظام يبدأ من تلك اللحظة التي يتردد فيها السائق قبل أن يفتح الصمام. فهل ننجح يوما في أن يردعه ضميره قبل أن تردعه الغرامة؟ #نظام_البيئة #الامتثال_البيئي #الاستدامة #السعودية_الخضراء #رؤية_2030

نُرقّي الناس حتى يفشلوا .. لاحظ مدرس كندي اسمه لورانس بيتر شيئا غريبا يتكرر في المدارس والدوائر التي عمل بها: الموظف البارع في موقعه يرقّى الى الادارة، ثم يتحول الى مدير بائس. ضايقته المفارقة حتى كتب عنها كتابا ساخرا مع المسرحي ريموند هال عام 1969. رفضه نحو ثلاثين ناشرا قبل ان يطبع، ثم باع ملايين النسخ وترجم الى عشرات اللغات. كل ذلك من فكرة واحدة. الفكرة ان الموظف في اي هرم وظيفي يظل يصعد ما دام ناجحا، حتى يبلغ موقعا لا يتقنه. عندها يتوقف ويبقى فيه. وسمّى بيتر تلك المرحلة “مستوى عدم الكفاءة”، ورأى ان كل واحد منا يبلغها عاجلا او آجلا. المعلم الجيد يصير وكيلا جيدا، ثم مديرا متعثرا، لان كل درجة تطلب مهارة لم تكن لازمة في الدرجة التي تحتها. بقيت الفكرة طرفة يرددها الناس ولا يثبتها احد، حتى وصلت الى ايدي ثلاثة اقتصاديين عام 2019. اخذ الان بنسون ودانيال لي وكيلي شو بيانات مبيعات حقيقية لقرابة اربعين الف بائع في 131 شركة بين عامي 2005 و2011، ونشروا نتائجهم في Quarterly Journal of Economics. النتيجة ان الشركات ترقّي افضل باعتها فعلا. وهؤلاء الباعة انفسهم يتحولون الى مديرين اضعف. بالارقام: كلما تضاعفت مبيعات البائع قبل ترقيته، تراجعت مبيعات فريقه بنحو 10% في المتوسط بعد ان صار مديرا. اي ان تفوقه كبائع كان في الحقيقة علامة على تعثره القادم في الادارة. السبب ليس لغزا. مهارة البيع تختلف كثيرا عن مهارة قيادة الباعة. نكافئ الانسان على ما يجيده بنقله الى موقع لا تنفع فيه تلك المهارة، فنخسر بائعا ممتازا ونكسب مديرا يتخبط، ويدفع فريقه الثمن من ارقامه ومن معنوياته. يبقى السؤال: ان كان الامر بهذا الوضوح، فلماذا تكرره الشركات؟ لان الترقية في جوهرها وعد معلق امام الجميع يشحذ همتهم. ولو رقّت الشركة من هو اصلح للادارة بدل صاحب الارقام الاعلى، شعر البقية ان التميز بلا جدوى وفترت حماستهم. لهذا يرى الباحثون ان بعض الشركات تتحمل كلفة المدير غير المناسب عن قصد، لان حافز الترقية يحرك جيش الباعة كله. والثمن الخفي يقع على شخص واحد: البائع الذي كان سعيدا وبارعا، فاصبح بين عشية وضحاها مسؤولا عن بشر لا عن صفقات، يفقد ثقته في مكان ظنه ترقية. لكن الدراسة نفسها فتحت بابا للحل. فالباحثون وجدوا اشارات تتنبأ بالمدير الجيد افضل من رقم المبيعات، منها قدرة البائع على التعاون مع زملائه ورفع اداء من حوله. الشركات التي اعطت هذه الاشارات وزنا وخففت تعلقها بالرقم الفردي كانت خسائرها اقل. والمشكلة ان اغلب المؤسسات تتجاهل ذلك، وتعامل الترقية كجائزة على الماضي، لا كرهان على المستقبل. عمليا، المطلوب ليس حرمان المتميز من تقديره، انما الفصل بين شيئين خلطناهما طويلا: ان نقدّر الانسان شيء، وان نرقّيه شيء اخر. كثير من الشركات صار لديها مسار للخبراء يكبر فيه البائع ودخله ومكانته دون ان يدير احدا، ومسار اخر لمن يملك حس القيادة حقا. حين نمنح النجم خيارا غير ان يصعد او يختفي، نحفظ موهبته ونريح فريقا كاملا من قائد لم يطلب القيادة اصلا. في النهاية، اكبر خطأ نرتكبه بحق موظف ممتاز ان نظن ان تميزه في عمله ضمان لتميزه في قيادة عمل غيره. افضل موظف ليس بالضرورة افضل مدير، واحيانا يكون انفع قرار نتخذه بحقه ان نتركه حيث يبدع. #القيادة #الإدارة #الترقيات #مبدأ_بيتر #PeterPrinciple

حين يصبح للصورة من يضبطها… ويترك المعنى وحده … جلست مع مجموعة من الأصدقاء، فأخذ أحدهم يحدثنا عن دور الصورة، ثم قال إن أخاه مخرج، وإن وظيفته كلها أن "يضبط صورة" شخصية عامة يرافقها في فعالياتها ومناسباتها. هو من يحدد نوع اللقطة، والرواية التي ترويها، وزاوية الإضاءة، وهو من يراجع ما يلتقطه المصورون الآخرون، فلا ينشر إلا ما يخدم الصورة المرسومة سلفاً. لا لقطة تصل إلى الجمهور قبل أن تمر من عينه. سماها صديقي ببساطة: عمل ضبط الصورة. توقفت عند العبارة طويلاً، لأن فيها اعترافاً صريحاً بما نمارسه جميعاً في الخفاء: للصورة اليوم من يهندسها لقطةً لقطة، بينما يترك المضمون بلا أحد يضبطه. ننفق على من يختار الزاوية، ولا ننفق على من يتحقق من الأثر. والمفارقة أن هذا ليس جديداً. قبل أكثر من ستين عاماً وصف المؤرخ الأمريكي Daniel J. Boorstin الظاهرة في كتاب The Image الصادر عام 1962، وسمى مثل هذه المناسبات "الأحداث الزائفة": مناسبات تصنع أساساً لكي يكتب عنها وتصور، لا لأنها تحمل قيمة في ذاتها. مقياس نجاحها ليس ما تغير بعدها، بل كم مرة ظهرت في الأخبار. ولماذا تنطلي علينا الحيلة؟ يجيب علم النفس المعرفي. ففي دراسة نشرتها Eryn J. Newman وزملاؤها عام 2012 في دورية Psychonomic Bulletin & Review، تبين أن مجرد إرفاق صورة بعبارة ما — حتى لو لم تثبت الصورة صحتها إطلاقاً — يجعل الناس أميل إلى تصديقها. أسموها "أثر التصديق الزائف". الصورة لا تقدم برهاناً، لكنها تمنح إحساساً بالبرهان، فيخلط العقل بين سهولة التخيل وصحة الادعاء. هكذا تقنعنا صورة المؤتمر اللامعة بنجاح لم نتحقق منه، فقط لأنها بدت مقنعة. والثمن أكبر مما يبدو. حين يكون للصورة "ضابط" محترف، وللمضمون لا أحد، يتعلم المنظمون أن يستثمروا في الإضاءة أكثر من الفكرة، وأن يكتبوا تقرير النجاح قبل أن تبدأ الفعالية. أما الأرقام الصادقة — كم حضر فعلاً، وما القرار الذي خرج، وما الذي تغير بعد شهر — فتدفن تحت عبارات الإطراء. لا أحد ينكر أن للصورة قيمة، لكن الصورة تقول: "اجتمعنا"، والمضمون وحده يقول: "أنجزنا". نحن لا نحتاج إلى ضابط صورة أمهر، بل إلى ضابط أثر يسأل سؤالاً واحداً بسيطاً قبل أن تلتقط أي لقطة: وماذا بعد؟ فإذا كنا قد أتقنا توظيف من يضبط الصورة، فمتى نوظف من يضبط المعنى؟ #الصورة_والأثر #إدارة_الأثر #الاتصال_المؤسسي #العلاقات_العامة #صناعة_الصورة #الصورة_والمضمون

خمس كلمات طيبة لا تمحو واحدة جارحة.. عندنا مثل يقول: الخير يخص والشر يعم. قالته أجيال بالحدس، قبل أن يقيسه أحد. أنت تتذكر الآن جملة جارحة قيلت لك قبل سنوات، بحروفها ونبرة من قالها. لكنك تكاد لا تتذكر آخر مديح سمعته الأسبوع الماضي. هذه ليست مصادفة ولا ضعفاً فيك. هكذا يعمل الإنسان. وهذا ما رصده العلم. في عام 2001 نشر عالم النفس روي باوميستر وزملاؤه ورقة صارت مرجعا، عنوانها “السيئ أقوى من الجيد”. خلاصتها أن الأثر السلبي يفوق الإيجابي في كل ميدان تقريباً، في مشاعرنا وفي طريقة معالجة العقل لما يصل إليه. الكلمة الجارحة تحفر، والطيبة تمر. لهذا ثمن نعرفه جميعا. تقضي مع زميل سنوات من الود، ثم يكفي موقف قاس ٍواحد ليطغى على كل ما سبقه. نقرأ عشر رسائل شكر ورسالة لوم واحدة، فلا ننام بسبب الأخيرة. الرقم الذي يثبت هذا جاء من جون غوتمان، الباحث في العلاقات الزوجية. وجد في دراساته أن الزيجات المستقرة تميل إلى نحو خمسة تفاعلات إيجابية مقابل كل تفاعل سلبي. لا توازن عند واحد إلى واحد. كأن كفة سلبية واحدة تحتاج خمس إيجابيات لتوازنها، وأحيانا لا تتوازن. وهذه المعرفة لا تريحنا. تضع على عاتقنا مسؤولية أثقل. حين تمزح مزحة لاذعة مع موظف، أو ترسل رداً حاداً وأنت متعب، أنت لا تضيف نقطة سلبية تقابَل بنقطة. أنت تحفر شيئاً قد يبقى بعد أن تنساه تماماً. الطرف الآخر يحمله، وأنت لا تذكر أنك قلته. ولأن السيئ أثقل، لا يكفي أن يكون الإحسان لفتة عابرة. يحتاج أن يتكرر حتى يبقى منه شيء يوازن أثر جرح واحد. وهذا لا يعني كتم النقد. النقد الصادق ضروري، لكنه يصل أثقل مما نقصد دائماً. والنبرة التي نقول بها النقد تبقى في النفس أطول من النقد نفسه. لا نستطيع أن ننسي الناس ما جرحهم. لكننا نستطيع أن نقلل عدد الجراح. ويكفي أن نتذكر، قبل كل كلمة قاسية، أن خمس كلمات طيبة قد لا تمحو واحدة جارحة نقولها اليوم. ‏#علم_النفس ‏#القيادة ‏#الذكاء_العاطفي ‏#بيئة_العمل ‏#النقد_البناء رابط الدراسة: Baumeister, R. F., Bratslavsky, E., Finkenauer, C., & Vohs, K. D. (2001). “Bad Is Stronger Than Good.” Review of General Psychology, 5(4)، 323–370.