Omar Aldesouky's Recent LinkedIn Posts

الـ Supply chian فيها مقاييس أداء كتيرة جدا ، ولكن أهم القياسات الي موجودة هيا القياسات الي بتربط كذا قسم أو إدارة ببعضها أو خلينا نقول مقاييس الأدءا المتكاملة (Integrated Supply Chain Metrics) وكلمة Integrated هتسمعها كتير في أنظمة الـ ERP ومعناها باختصار إن النظام بيربط الأقسام ببعض بحيث لما إدارة تعمل إجراء معين يسمع بشكل لحظي في كل الإدارات المرتبطة بيها .... . المهم واحد من أهم المقاييس دي هوا مقياس Cash-to-Cash Cycle Time المقياس ده مميز لأنه بيربط بين أربع وظائف داخلية أساسية وهما المشتريات (Purchasing) والتصنيع (Manufacturing) والمبيعات والتسويق (Sales and Marketing)، وإدارة اللوجيستيك logistic وفي نفس الوقت له علاقة مباشرة باحتياج الشركة للسيولة (Cash) يعني المقياس دا بيقولك كم عدد الأيام إلي الشركة بتحصل فيها فلوسها من أول متدفع للمورد لحد متحصل من العملاء - طيب علشان منطولش في البوست هنتكلم عن طريقة حساب القانون دا : Cash-to-Cash = Accounts Receivable Days + Inventory Days − Accounts Payable Days أولا : AR Days ودا بيعبر عن متوسط الحسابات المدينة يعني متوسط أيام تحصيل الفلوس من العملاء ، فهنحسب اولا متوسط المبيعات اليومية وهنشوف بنبيع يوميا بمتوسط قيمة مبيعات قد إيه Sd وبعد كدا بشوف إجمالي قيمة الحسابات ( المدينة AR وأقسمها على Sd ) كدا هيديني عدد أيام التحصيل من العملاء ثانيا : بحسب تكلفة المبيعات اليومية Cd ، وبناءا عليها بحسب عدد أيام المخزون Inventory Days والي بتساوي (قيمة المخزون I / تكلفة المبيعات اليومية Cd) ثالثا : بحسب عدد أيام الحسابات الدائنة Accounts Payable Days ودي بتعبر عن عدد الأيام الي بدفع بعدها فلوسي للموردين ودي بتساوي (قيمة الحسابات الدائنة AP / بقسمها على تكلفة المبيعات اليومية Cd) - أخيا بقى بعوض في القانون Cash-to-Cash = Accounts Receivable Days + Inventory Days − Accounts Payable Days . وطبعا كلما التحصيل من العملاء وعدد أيام المخزون يزيد عندي بيزود دورة الـ Cash-to-Cash والعكس مع أيام الدفع للموردين. وبالتوفيق للجميع لكل خير

الفيديو التالت والأخير من فيديوهات حساب التنبؤ بالطلب. . والفيديوا دا هنتكلم عن طريقة متقدمة لحساب التنبؤ وهيا Double Exponential Smoothing بإستخدام معادلة "براون". . ان شاء الله الفيديو يكون مفيد . وبالتوفيق للجميع لكل خير.

هوا الMRP دا بيكون جزء من ال Demand Planning ولا جزء من ال Supply Planning ! . . أولا تعالوا نفرق ما بين دور الاتنين ومن خلال التفريق دا هنعرف الجواب . ال Demand planning دا دورة باختصار بيبدأ من السوق والعميل ، (فالمفروض) هوا بيعمل Forecasting للطلبات المستقبلية للمنتجات أو بيشوف الطلبات الفعلية وبيعمل بيها تقرير ويسلموا لل Supply planning . يجي ال Supply Planning يشتغل على توفير 3 محاور وهم : - الlabor او العمال - المكن Machine لو احنا هنحتاج يعني مكن جديد لتلبية الطلب دا - الماتيريال المطلوبة Material سواء بقى Packing او RM وهنا بقى يجي دور ال MRP ! . . إذا ال MRP جزء من الSupply Planning . طب سؤال هل دا بيحصل فعليا في الواقع العملي ؟ هوا بيحصل في الشركات الي فيها تنوع منتجات كبير جدااااا Variety وحجم كبير Volume ... ساعتها هنحتاج فعلا للتقسيمة دي وإن كل واحد يكون متخصص بالشكل دا. . ولكن في حالة الشركات الي مفيهاش الوضع دا بيكون شخص واحد بيعمل الكلام دا. . وبالتوفيق للجميع لكل خير.....

من قراءتي في ال Forecasting وأنواعه المختلفة سواء السهلة أو المعقدة ..ومن خلال تطبيق بعض الطرق دي بشكل عملي.. . أقدر أقول إنه لا غنى عن تدخل العنصر البشري في التنبؤ دا ، مهما كانت الطريقة دقيقة ومعقدة جدا ... . والسبب في كدا إن طرق التنبؤ بمختلف أنواعها بتشتغل بآلية واحدة تقريبا .. ألا وهيا إديني معطيات سابقة وبناءا على المعطيات دي (وفقط) هقدر أتبنأ لك بالمستقبل هيبقى عامل إزاي.. . ولكن هل المعطيات السابقه دي كفاية إنك تدي تنبؤ دقيق 100% ؟ لا طبعا ودا بسبب إني مقدرش أتعامل مع أرقام مجردة (من المشاعر) لفهم الوضع المستقبلي.. . يعني إيه مشاعر وإيه علاقها بموضوعنا ؟ أيوة مهوا حضرتك لو مفهمتش مشاعر عميلك ومشاكله الحالية مش هتقدر تتنبأ بشغلك معاه .. يعني مثلا عميل كان ال history بتاعه معايا إنه كل سنة كان بياخد مني خامة بكمية لا تقل عن 100 طن .. جه السنة دي حصلت عنده حريقة في خط الإنتاج بتاعه.. فهل الأرقام المجردة هتقدر تقولي العميل دا هياخد مني كام السنة دي ؟ ولا لازم أكون فاهم شعور العميل بتاعي في الوقت الحالي وبناءا عليه أقدر أحدد تنبؤ دقيق ؟؟ . ومن هنا يجي التدخل البشري عن طريق المتابعه المباشرة مع العملاء ومعرفة طلباتهم المحتملة القادمة خاصة لو عميل بيتعامل معايا من فترة كبيرة وفيه ثقة ما بينا ... . فعلشان كدا الأفضل دايما في ال Forecast إنك تجمع ما بين طرق ال Qualitative وال Quantitative . طيب هل احنا هنا بنقلل يعني من التنبؤ - والي يعتبر بحر معرفي كبير بالمناسبة- ؟ . لا طبعا ولكن لما تبدأ تخطط لإنتاج أي منتج ومفيش رؤية معينه واضحه له في السوق دلوقتي ... فسهأل نفسي سؤال إيه الأفضل هنا .. أشتغل بطرق رياضية ويبقى عندي (منهجية) وعلم مدروس شغال بيه حتى لو النتيجة طلعت مش مرضية في الآخر ؟ ولا أشتغل كدا بالحب زي ما بيقولوا وزي ما تيجي تيجي!!!.. . أكيد طبعا هفضل الطريقة الأولى في الشغل بدل ما أشتغل عمياني بدون أي منهجية. . وزي مقلنا أفضل أنواع ال forecast على الإطلاق هيا الي تجمع ما بين طرق ال Qualitative وال Quantitative . . وبالتوفيق للجميع لكل خير #عمر_الدسوقي

الفيديوا دا بحضر له من حوالي 5 أيام علشان أقدر أقرأ في Exponential Smoothing بشيء من العمق وعلشان أقدر أحضر بردو الشرح نفسه. . في الفيديوا التاني من التنبؤ - هشرح بشكل عملي تطبيق التسوية الأسية أو ال Exponential Smoothing ودي طريقة شائعة من طرق التنبؤ وهنعرف إزاي نشتغل عليه وهنفهم مكوناته بالتفصيل. . ان شاء الله يكون فيديوا مفيد. . وبالتوفيق للجميع لكل خير . الرابط في أول تعليق

معايير تقييم الموردين Supplier Evaluation Criteria . الأول خلونا نسأل سؤال : هوا في فرق جوهري يعني ما بين مصطلح Supplier وما بين مصطلح Vendor ؟ نظرا لأن الإتنين تقريبا بيتم تداولهم في سياقات متشابهه - والإجابه هيا "مفيش فرق كبير قوي" ولكن مصطلح Supplier هوا الشائع وهوا الي بنستخدمه مع المورد الي علاقتنا بيه طويلة الاجل والي سبق التعامل معه مرات كتير ، بينما Vendor بيستخدم أكتر في حالات التعاملات المحدودة أو الموردين الجدد أو المعاملات قصيرة الأجل. . طيب أنا كـ Supply Chain Manager أو Demand Planner أو Purchasing  إيه هيا المعايير الي ممكن تقييم بيها الموردين بتوعك والي على أساسها هتعمل تصنيف للموردين دول ؟ . معايير التقييم دي ممكن نقسمها لـ 3 بنود مختصرين : 1- التقييم الفني : يعني هل المورد دا بيقدر يلبي المواصفات الفنية الي أنا عاوزها منه ولا لا ؟ 2- التوريد : هل عملية التوريد نفسها بتيجي في معادها المحدد وبالكمية والسعر المناسبين ؟ وهل المعلومات التعريفية الخاصة بالمنتج واضحه ؟ 3- الدعم : هل المورد دا بيبدي دعم واضح لشركتي ؟ يعني مثلا لو حصلت مشكلة معينة في توريده معينه منه وجيت أنا كشركة عرضتها عليه - هل هوا بيستجيب للمشاكل بتاعتي دي وبيحلها ولا لا؟ . دول 3 بنود رئيسية ممكن تقيم بيها الموردين عندك ولكن كل بند بالوزن بتاعه ، يعني مثلا لو انت بالنسبالك الجودة أهم شيء في التوريد بغض النظر عن السعر فممكن تعمل بنود التقييم كدا : الجودة : 40 % السعر : 20 % التسليم في الموعد : 20 % الكمية : 10% الدعم : 10% . وهكذا يعني انت على حسب سياسة الشركة وتوجهها بتحط ميزان لكل بند من بنود التقييم المذكورة ، وبناءا بقى على التقييم دا بتصنف الموردين دول 3 تصينفات : 1- مورد معتمد Certified Supplier : ودا المورد الي بتكون خلاص وصلت ما بينكم وبين بعض ثقة كبيرة وعلاقة طويلة الأجل نظير تقييمه العالي المستمر وفي الحالة دي بيكون المورد دا هوا المورد الأساسي للبند دا وبتكون معايير الفحص الداخلي بسيطة شوية للمورد دا. 2- مورد مؤهل Qualifed Supplier : ودا بيكون أقل شوية من السابق يعني ممكن نقول عليه هوا مرد ملتزم معايا ولكن بدرجة أقل من حيث الجودة وممكن يسبب ليا بعض المشاكل في التصنيع ولكنه بيستجيب معايا للشكاوى بتاعتي وفي تحسين مستمر من طرفه. 3- الموردين المتاحين Aprroved Vendor : ودول بقية الموردين بقه كلهم للبند دا - وتاريخهم معايا بيشير غالبا إنهم مش قادريين يحققوا المواصفة بتاعتي وانخفاضها بشكل مستمر فهما بالنسبالي ممكن أتعامل معاهم مرة واحدة بس ومتعاملش تاني معاهم. . وطبعا كمعلومة بديهية واجب ذكرها انك لازم يكون عندك على الأقل 2 موردينCertified والموضوع دا مش رفاهية إطلاقااااااا - لأن وارد المورد يعرف إنه محتكرك فيعلي عليك السعر أو المورد يحصل عنده مشكلة ما فميقدرش يورد لك البند دا تاني وهتبقى مشكلة كبيرة ليك خاصة لو البند دا حيوي وداخل معاك بشكل رئيسي في منتجاتك - أما لو مضطر تتعامل مع مورد واحد لمكون مهم لا غنى عنه لأن المورد دا هوا الوحيد الي بيلبي المواصفات بتاعتك - ف اعمل مخزون استراتيجي يكفيك من 6 ل 12 شهر عشان يكون عندك وقت كافي تعدل استراتيجيتك الداخلية والخارجية أو تنسق مع مورد تاني لعمل بديل ليك بسعر خاص من غير ما شغلك يقف . ان شاء الله يكون بوست مفيد. . وبالتوفيق للجميع لكل خير...

للأسف قانون زي EOQ أو Economic Order Quantity ميصلحش غالبا يطبق في الواقع العملي ... . هتقولي ليه ، هقولك لكذا سبب ... . أولا عندنا قانون ال EOQ عبارة EOQ = √ 2DS ÷ H حيث ان : D = معدل الطلب السنوي ككمية يعني S = تكلفة الطلبية الواحدة H = تكلفة الاحتفاظ السنوية للوحدة الواحدة . فالاشكالية هنا إنك صعب تقدر تحسب مثلا معدل الطلب السنوي كام .. هتقولي منا ممكن أعتمد على الطلب السابق أو السنة السابقه .. هقولك وتضمن منين إن الطلب دا يكون هوا هوا السنة الجديد ؟؟؟ عمرها مبتحصل في الواقع العملي .... ثانيا تكلفة الطلبية الواحدة بيدخل فيها عوامل كتير جدا زي تكلفة وقت ومجهود قسم المشتريات وتكلفة التواصل مع المورد وتكلفة اعداد ومراجعة طلب الشراء وتكلفة الاعتمادات والموافقات الداخلية وتكلفة المتابعة والتنسيق بين الادارات ... الخ طب دي مين بيحسبها وهيحسبها ازاي !!!! أما H فدي على الرغم إنها أسهلهم وسهل تحسبها ، إلا إنها بردو بتكون رقم تقريبي وليس دقيق 100% . طيب بعد معرفنا المعلومة دي إيه المطلوب يعني ؟؟ . هوا بصراحه مفيش حاجة مطلوبة غير إنك متستخدمش القانون دا في الشغل لإنك مش هتعرف أصلا تحسبه كل مرة ... ولكن انت ممكن تستخدمه كحالة استرشادية للوضع المثالي ، يعني تقول والله في الوضع المثالي الطلبات السنوية بتاعني المفروض تكون بمعدل كذا طبقا للطاقة الانتاجية القصوى مثلا .. وتكلفة الطلبية الواحدة المفروض تكون كذا وسعر الاحتفاظ السنوي للوحدة المفروض يكون كذا بناءا على الوضع المثالي الي مبستهلكش فيه مصاريف تخزينية زيادة.. ودا لان القانون دا بيكون مبني على ثبات كل العوامل الداخلة في حسابه طول الوقت ودا طبعا مش منطقي ومبيحصلش... فخلاص أنا هعرف الوضع المثالي أو الاسترشادي وهحاول على قد مقدر أقرب من الوضع دا طول الوقت ... ولكن وانا شغال أبقى عارف إني مش هقدر أحقق معطيات القانون دا لعدم واقعيتها في الواقع دائما... . وبالتوفيق للجميع لكل خير...

قرأت فقرة في كتاب بتقول بالنص :  " إإن الـ MPS يعد عنصرا مهما في إعداد الموازنة التصنيعية فمن الطبيعي أن تتكامل الموازنات المالية مع أنشطة الجدول الرئيسي للإنتاج وعندما يمتد عبر أفق زمني يسمح بقرارات شراء معدات رأسمالية فإنه يوفر أساسا أفضل لإعداد الموازنات الرأسمالية أما على المستوى اليومي فإن التدفق النقدي والأرباح يمكن التنبؤ بهما بدرجة أفضل عندما تستند التقديرات إلى المخرجات الإنتاجية المخططة داخل الـ MPS " فتعالوا نشرح النص الملعبك دا - لأنه بيوريك قد إيه الـ Master Production Schedule مهمه مش بس على مستوى الإنتاج ولكن على مستوى الماليات كمان ... . المقصود بالفقرة دي ان ال MPS ليه تاثير مباشر على الفلوس بتاعة الشركة كلها يعني لما الشركة تحدد في ال MPS انها هتنتج كام وحدة وامتى هتنتجهم فهي كده بشكل غير مباشر بتحدد هتشتري خامات بكام وهتحتاج عمالة قد ايه وهتصرف تشغيل قد ايه وهتخزن قد ايه وكمان متوقع تبيع امتى وتدخل لها فلوس امتى.. ومن هنا يظهر اول مصطلح مالي في الفقرة وهو الموازنة التصنيعية او Manufacturing Budget ودي ببساطة معناها ميزانية الانتاج - يعني التقدير المالي لتكلفة التصنيع خلال فترة معينة . يعني مثلا لو ال MPS بيقول ان الشركة هتنتج 10000 وحدة الشهر الجاي فالشركة تقدر تحسب هتحتاج خامات قد ايه وهتدفع مرتبات قد ايه وهتستهلك كهربا وتشغيل وصيانة قد ايه فكل ده بيتحول لارقام مالية وده اسمه الموازنة التصنيعية بعد كده يجي مصطلح أكبر منه وهوا الموازنات المالية او Financial Budgets ودي اوسع من الانتاج بكتير لانها بتتكلم عن وضع الشركة المالي كله مش بس تكلفة المصنع يعني الشركة عايزة تعرف خلال الفترة الجاية هتصرف كام وهيدخلها كام وهلل هيبقى فيه ربح ولا لا وهل هتحتاج تمويل مثلا مثلا ولا لا - وده كله برده مرتبط بالانتاج لان لو انت مش عارف هتنتج ايه وامتى فمستحيل تعرف هتصرف كام او هتبيع امتى او هيدخل لك فلوس امتى بعد كده في مصطلح مهم جدا وهو الموازنة الراسمالية او Capital Budget ودي معناها ميزانية القرارات الكبيرة طويلة الاجل يعني أنا بناءا على الـ MPS دي هل مثلا هحتاج شراء ماكينة جديدة او هحتاج توسيع خط انتاج او بناء جزء جديد في المصنع او شراء معدات كبيرة فالبند دا بيتكلم عن المصاريف الخاصة بالاستثمارات طويلة الأجل يعني لو ال MPS باين فيه ان الطلب في الشهور الجاية هيزيد بشكل كبير وان الماكينات الحالية مش هتكفي يبقى ده هيدي indicate ان الشركة محتاجة تستثمر في ماكينة جديدة عشان كده النص بيقول لو ال MPS ممتد لفترة طويلة فهو بيدي اساس احسن للموازنة الراسمالية يعني بدل ما الشركة تشتري ماكينة بشكل عشوائي لا هي بتبقى شايفة من خطة الانتاج ان فيه احتياج حقيقي للماكينة دي المصطلح اللي بعد كده هو التدفق النقدي او Cash Flow ومعناه ببساطة حركة الفلوس الداخلة والخارجة من الشركة يعني امتى الشركة هتدفع فلوس وامتى هيجيلها فلوس وده مهم جدا لان ممكن شركة تكون رابحة على الورق لكن عندها مشكلة سيولة لان الفلوس لسه ما دخلتش فعليا يعني ممكن تبيع النهارده وتسجل عندها عملية ربح لكن العميل يجي يدفع بعد شهرين فيا فرحة ما تمت يعني هههههههههههه في الحالة دي انت عندك ربح محاسبي فقط ولكن على أرض الواقع عندك أزمة في السيولة ... وعشان كده النص بيقول ان ال MPS بيساعد جدا في توقع التدفق النقدي لان طالما انت عارف هتنتج امتى وهتشتري خامات امتى وهتشحن امتى يبقى تقدر تتوقع الفلوس هتطلع امتى. . وبالتوفيق للجميع لكل خير...

واحدة من ال Kpis المهمه في الPlanning هيا ال inventory days. .. . وهيا باختصار عبارة عن عدد الأيام الي المخزون الحالي بيغطيهالي ، وطبعا كلما كان العدد أقل كلما ما كان أفضل . وقانونه عبارة عن ( المخزون الحالي ÷ متوسط المبيعات اليومية) . ولكن السؤال هنا ، هوا احنا لما نيجي نحسب المبيعات اليومية دي بنحسبها على أساس إيه ؟؟ - هل على أساس التحصيل يعني تحصيل الفلوس من العملاء وبناءا هلى قيمة التحصيل دي بشوف دي تساوي قد ايه كمية منتج فبحسب عليها القانون ؟ - ولا على أساس الإنتاج نفسه اليومي ؟ - ولا على أساس الشحن اليومي للعملا ؟ . والإجابة هي على أساس الشحن اليومي ، يعني بنشوف احنا بنشحن للعملاء كم طن مثلا يوميا وبناءا عليه بيكون دا متوسط المبيعات الي بحسبها في القانون .... وطبعا انا مخدتش الانتاج لان دا رقم مش دقيق لاني ممكن انتح واخزن مبعش وكذلك موعد التحصيل مش دقيق لاني ممكن احصل مثلا مبالغ من كذا عميل مرة واحدة في فترة صغيره واقعد فترة كبيرة من غير تحصيل... فالمتوسط مش هيكون دقيق... . فادق رقم ممكن اعوض بيه في القانون هوا متوسط كميات الشحن اليومية للعملاء... . وبالتوفيق للجميع لكل خير....

مهما كنت شااطر وجامد كـ معلومات في الـ Planning - مش هتقدر تستفيد منها إطلاقا لو مكنتش (ذكي عاطفيا) - ولاحظ إني بقولك إنك لازم يكون عندك قدر من الذكاء العاطفي - ودي تفرق كتير جدا عن إنك تكون (عااااااااطفي) لأن التانية دي غالبا هتخليك تقصر في شغلك بشكل سلبي . . الذكاء العاطفي دا مش نفاق خالص - ولكن دا حسن تصرف - يعني التصرف المناسب في الوقت المناسب - وحسن إستغلال المواقف بما لا يضر سواء ضرر ليا أو للمكان الي أنا شغال فيه بل على العكس ..... . شغل التخطيط مبني على التواصل والتنسيق والوصول لأفضل إمكانيات في وجود أقسام متضادة المصالح ، فمن هنا بقى يجي دور الذكاء العاطفي .. . يعني مثلا مينفعش إطلاقا تشوف الإنتاج الدنيا خربانه عنده بسبب أعطال المعدات الكتير (الخارجة عن إرادته) وتيجي تكلمه تلومه على الإنتاجية الضعيفه - ولكن الافضل إنك تستغل الفرص الي زي دي وبكلمات بسيطة زي - " إزيك يا هندسة أنا عارف إنك مضغوط الفترة بسبب الأعطال الي عندك والي مقلله الإنتاج ، ربنا يقويك ويعينك فترة صعبة وانت قدها وان شاء لله الإنتاج هيعلى اكتر من الأول بعد ما المشكلة تنحل" - فكر في الطريقة دي وما بين أنك تكلمه تقوله " إزيك يا هندسة الإنتاجية واقعة ولازم تتصرف في المشكلة الي عندك علشان نحقق المبيعات المطلوبة " - هوا في كلتا الحالات مش هيقدر ينتج الإنتاج المطلوب بسبب المشكلة الخارجة عن إرادته ولكن هتشوف فرق ردة الفعل بعد ما المشكلة تخلص معاه والإنتاج يرجع لوضعه الطبيعي ! مثلا في مشاكل في توافر حاويات وعندنا أوردرات كتيرة في المخزن اللوجيستيك محملوهاش لحد دلوقتي وعاملا أزمه في المخزن - " أنا مقدر مجهودكم وعارف إن الفترة دي فيها مشكلة خارجة عن إرادتكم ربنا يعينكم وان شاء الله تتحل أريب ، وانا عارف إن الأوردرات دي كلها هتتشال بعد ما المشكلة تنحل" وما بين إنك تقول " يا جماعة الأوردرات الي المخزن دي عاملة تكدس فيا ريت تحملوها في أسرع وقت ممكن" مثلا مع المشتريات " الخامة الفلانية متأخرة وهتوقف الإنتاج، محتاجين نعرف موعد وصولها بالظبط" وما بين "إيه الأخبار، أنا عارف إن التعامل مع الموردين في الظروف دي صعب جدا ومش دايما الأمور بإيدكم، بس لو عندك أي تحديث على الخامة الفلانية يفرق معايا كتير عشان أقدر أنظم الشغل صح وماحطش ضغط عليك" مع الصيانة مثلا "الماكينة الفلانية بتعطل كتير وبتأثر على الإنتاج، محتاجين حل جذري" "والله أنا شايف إن الصيانة شايلة هم كبير من الماكينة دي وبتعملوا جهد كبير كل مرة بتتعطل، ربنا يعينكم. أنا فكرت معاكم في حاجة — لو عملنا لها خطة صيانة وقائية مع بعض ممكن نريح بعض ونقلل التوقفات دي" ...الخ . فالذكاء العاطفي هوا حسن استغلال الفرص (الخارجة فعلا عن إرادة الأقسام) علشان توضح للأقسام إن الموضوع مش لوي دراع بقدر ما هوا منطقية في استغلال الظروف وإنك حاسس بالظروف المحيطة بيهم. . المهم بقى في موضوع الذكاء العاطفي (ودا غير العاطفي) إنك متكدبش ومتنافقش ولازم تكون حازم وقت الضرورة ولااااااازم تبدي الإحساس بالآخرين وقت الظروف الخارجة عن إرادهم. . الكلام دا وإن كان يبدو سهل ولكن تنفيذه صعب جداااا - يعني سهل جدا تعرف معلومة جديده تروح تطبقها - ولكن صعب جدا تغير من ميكانيزم تعاملك انت مع الأخرين وتغير من سلوكك للمصلحة العامة وليس للإنتصار الشخصي على الآخرين وحب إبراز عيوبهم ، ومنكرش (إني مبقدرش أعمل بالكلام دا طول الوقت ) ولكن منكرش بردو إن تطبيقه له عوائد مفيدة جدا جدا في مصلحة الشركة ونجاح الـ Planning ونجاح الفرد. . وربنا يوفقنا وإياكم لكل خير ....

#Complete_SQL_Course الحمد لله ربنا وفقني وخلصت كورس السيكوال من DataSkool بصراحة أكتر ما عجبني في الكورس (غير الشرح الممتاز) إنه مركز ومفيهوش رغي وهيوصلك فعليا لمستوى الإحتراف ان شاء الله لو انت ركزت فيه وطبقت محتواياته. . خطوة جديدة في الData analytics ان شاء الله أقدر أستفيد وأفيد بيها شغلي ومجالي.. الحمد لله دا توفيق من ربنا . . وربنا ينفع بينا ويوفقنا وإياكم لكل خير ان شاء الله

من وجهة نظري والله أعلم ، إن أنسب موظف مؤهل يفتح بزنس خاص بيه هوا رجل المبيعات الشاطر. . لأن المبيعات أكتر مهنه بتبني فيها علاقات وأكتر مهنه بتطور الSkills عندك خاصة التفاوض والعرض والإلقاء وبردو أكتر مهنة بتخليك شجاع وتقاوم الخوف من الرفض. . ودي المهارات الأساسية لرجل الأعمال الناجح. . فأتوقع أي رجل مبيعات شاطر لو ركز على نفسه يفتح بيزنس هيقدر يعمل دا في أقل من 5 سنين شرط يكون شااااطر في المبيعات -- والبيزنس الي هيفتحه يكون في تخصصه الي بيبيع فيه.

في مجال الـ production planning عندنا 3 استراتيجيات أو خطط في الإنتاج وهما باختصار خطة المطاردة (Chase Plan) والخطة الثابتة (Level Plan) والخطة المختلطة (Mixed Plan) خطة المطاردة Chase Plan في الاستراتيجية دي الشركة بتغير معدل الانتاج او عدد العمالة بشكل مستمر علشان الانتاج يمشي مع الطلب الفعلي او المتوقع في كل فترةيعني لو الطلب زاد الشركة تزود عمالة او ساعات تشغيل ولو الطلب قل الشركة تخفض العمالة او تقلل الانتاج ميزة الخطة دي انها بتقلل المخزون لحد كبير لكن عيبها انها ممكن ترفع تكلفة التعيين والتسريح وتسبب عدم استقرار في التشغيل الخطة الثابتة Level Plan في الخطة دي الشركة بتحافظ على معدل انتاج ثابت تقريبا بغض النظر عن تغيرات الطلب ولما الطلب يقل بيتكون مخزون ولما الطلب يزيد الشركة تسحب من المخزون لتغطية الاحتياج ميزة الخطة دي انها بتوفر استقرار اكبر في العمالة والتشغيل لكن عيبها انها ممكن تزود تكلفة الاحتفاظ بالمخزون خصوصا لو الطلب متذبذب الخطة المختلطة Mixed Plan ودي تعتبر حل وسط بين الخطتين السابقين - الشركة فيها بتستخدم جزء من المرونة في تغيير الانتاج او العمالة وفي نفس الوقت بتعتمد على المخزون في بعض الفترات - يعني لا هي بتطارد الطلب بشكل كامل ولا هي ثابتة بشكل كامل وغالبا بتكون من اكتر الاستراتيجيات واقعية في التطبيق لانها بتحقق توازن بين تكلفة العمالة وتكلفة المخزون ومستوى الخدمة. . طيب وعلشان نفاضل رياضيا ما بين كل طريقة والتانية في عندنا 3 عوامل هما الي بنحطهم في الحسبان - التلاتة دول هما : تكلفة التعيين (Hiring Cost) وتكلفة التسريح (Layoff/Firing Cost) وتكلفة الاحتفاظ بالمخزون (Inventory Carrying Cost). . والسبب الي يخلينا نختار الـ 3 عوامل دول تحديدا - هوا إنهم العوامل الي بتتغير بتغيير كل نوع من الاستراتيجيات دي - يعني مثلا الشركة حاطة تارجت انها تنتج السنة دي مليون وحدة - فكدا كدا الشركة هتصرف مصاريف تصنيع وخامات ثابته مش هتتغير بغض النظر عن نوع استراتيجية الإنتاج في الشركة - ولكن الي هيتغير هيكون الـ 3 عوامل دول. . فتعالوا مثلا ناخد المثال دا : المعطيات المخزون اول الفترة 1000 وحدة عدد العمال 10 كل موظف بينتج 100 وحدة شهريا الطلب المتوقع: يناير 900 فبراير 1300 مارس 800 التكاليف التعيين 200 جنيه للفرد التسريح 500 جنيه للفرد الاحتفاظ بالمخزون2% شهريا قيمة الوحدة 10 جنيه الخطة الثابتة Level Plan الشركة ثبتت العمالة عند 10 موظفين فالانتاج فضل 1000 وحدة كل شهر وده خلى المخزون يتحرك ما بين 1100 ثم 800 ثم 1000 وحدة من غير تعيين او تسريح فاجمالي التكلفة كان 580 جنيه خطة المطاردة Chase Plan الشركة غيرت العمالة حسب الطلب فبقى عدد العمال 9 في يناير و13 في فبراير و8 في مارس وده معناه تسريح 1 ثم تعيين 4 ثم تسريح 5 ورغم ان الخطة دي خلت الانتاج قريب جدا من الطلب لكن تكلفة التعيين والتسريح رفعت الاجمالي الى 4400 جنيه . الخطة المختلطة Mixed Plan الشركة استخدمت حل وسط 10 موظفين في يناير و11 في فبراير ومارس يعني تعيين موظف واحد فقط ومن غير تسريح مع الاعتماد على المخزون لتغطية الفرق فاجمالي التكلفة كان 840 جنيه فكدا باختصار الخطة الثابتة كانت الارخص في المثال ده - فكدا رياضيا هيا الأفضل للشركة دي. وبالتوفيق للجميع لكل خير... #عمر_الدسوقي

Dashboard جديدة خاصة بتحليل المبيعات على Power Bi الداشبورد بتعرض Kpis مهمة زي اجمالي المبيعات، اجمالي الربح، عدد الطلبات، ونسبة الشحن المتأخر، مع تحليل للاتجاهات الشهرية وتوزيع المبيعات حسب فئات العملاء وحالة التسليم والفئات البيعية والهدف من دا كان تحويل بيانات في شيت اكسيل فيه حوالي 180 الف صف لصفحة واحدة بسيطة تساعد على فهم الاداء بشكل اسرع ودعم اتخاذ القرار بشكل ادق. #PowerBI #عمر_الدسوقي

فيديو مهم جدا بيشرح إزاي تدخل مجال ال Supply chain لو انت حد مبتدئ أو عاوز تعمل Shift career للمجال . . شرحت فيه إي هيا أقسام ال Supply chain . إيه المهارة الي انت محتاجها والكورسات والمصادر علشان تتميز في مجال ال Planning تحديدا - والشهادات الدولية لبقية الأقسام . الفيديوا فيه تجربة عملية وعلمية شخصية مثمرة ان شاء الله. . ان شاء الله يكون فيديوا مفيد. . وبالتوفيق للجميع لكل خير . اللينك في أول تعليق

فيديوا جديد من سلسلة حلقات #التخطيط_وإدارة_المخزون . هنتكلم عن ال Demand forecasting بأنواعه. . رابط الفيديوا https://lnkd.in/d8SAxx3B . ان شاء الله يكون فيديوا مفيد. . وبالتوفيق للجميع لكل خير.

أجندة الـ S&OP (Sales and Operations Planning) وازاي بيمشي عمليا جوا الشركات ؟ . الأول احنا قلنا قبل كدا إن الـ S&OP الهدف منه هوا توحيد الإتجاه - يعني إننا كإدارات مختلفة بأهداف مختلفة نكون موحدين إتجاهنا الي هنمشي عليه بما يخدم البنزنس بتاعنا في الآخر - ودا بيكون الهدف الأسمى للـ S&OP ألا وهوا توحيد إتجاه الهدف - طيب إحنا علشان نطبق الـ S&OP دا عمليا جوا الشركات الموضوع بيمشي بكذا خطوة عملية والخطوات دي ممكن تستمر ليومين أو تلاته بداية كل شهر - وبنعمل فيها الآتي : 1- تشغيل تقارير توقع المبيعات (Run the Sales Forecasting Reports) : يعني ببساطة أنا باجي في بداية كل شهر وبقول أنا الشهر السابق عملت إيه فعليا - أنتجت قد إيه من المخطط - شحنت قد إيه للعملاء - عندي مخزون فعلي قد إيه - عندي طلبيات معلقة Backlog قد إيه - يعني بعمل report شامل عن الوضع الفعلي الي تم الشهر الي الي فات وبعرف بيه الإدارات المعنية. 2- بعد كدا تيجي مرحلة تخطيط الطلب (Demand Planning Phase) : وهنا التسويق والمبيعات بيعملوا توقع إداري Management forecst للمبيعات الـ 12 شهر القادمين - والتوقع الإدارة دا مقصود بيه إني بتجاوز مرحلة التوقع الإحصائي (Statistical Forecasts) - زي طرق التوقع المختلفة يعني - بتجاوزها إلى مرحلة التوقع الفعلي بقى بناءا على وضع السوق الفعلي والظروف الإقتصادية - وبعدا ككدا فريق التسويق والمبيعات يعتمدو الكميات دي على مستوى الـ product families ويطلعوا لنا الـ sales plan. 3- تيجي مرحلة تخطيط العرض/الطاقة (Supply/Capacity Planning Phase) أو الـ resource planning يعني بالمختصر بشوف أنا قدراتي الحالية كإنتاج تسمع إني ألبي الخطة الجديدة دي ولا لا ؟ هل هحتاج مكن زيادة مثلا وبناءا عليه هحتاج موافق مالية من الإدارة العليا Spending Authorization - أو هل هحتاج ورادي زيادة - عمالة ..الخ . 4- بعمل (Pre-S&OP Meeting) يعني اجتماع تجريبي بتتجمع في الإدارات المختلفة عدا الإدارة العليا وهنا بنناقش وببنحضر كل النقاط الي هنتكلم فيها ونقاط الإختلاف كلها - علشان يتم عرضها بسرعه على الإدارة العليا. 5- اجتماع S&OP التنفيذي (Executive S&OP Meeting) : وهنا بقى الإجتماع النهائي بحضور الإدارة العليا - والي بيكون فيصل نهائي ما بين الإدارات المختلفة - والي بتقوم فيه الإدارة العليا بتوحيد نقاط الإختلاف - وبنشوف إيه الخطة الي هنمشي عليها وايه الـ product families الي هنتجها - هل هنصرف فلوس لتغيير معدلات الانتاج ولا لا - هل الأثر المالي للخطة الجديدة متوافق مع خطة الشركة العامة ولا لا - وبيراجعوا كمان مستوى خدمة العملاء وأادء البزنس عموما. في بعض الشركات أحيانا الإدارة العليا بتعمل تعهدات على الإدارات المختلفة الي حضرت الإجتماع ودا كضمان إن كل إدارة هتنفذ الخطة الي حطيناها علشان نوحد إتجاه الهدف. وبالتوفيق للجميع لكل خير #عمر_الدسوقي

من أشهر مقاييس الأداء الي معروفة هوا مقياس الـ Overall Equipment Effectiveness أو (OEE) ودا المقياس الي بنقيس بيه أداء معدة معينة - المقياس دا مهم جدا مش بس علشان تراقب بيه وضع الإنتاج ، كمان مهم علشان تقيس العائد على الإستثمار ROI من المعدة الي انت شاريها دي فالموضوع بردوا داخل فيه حساب التكاليف. . المهم الOEE قانونه = Availability * Performance * Quality . الـ Availability دا مقياس (الوقت) يعني بيقيس الوقت المخطط للإنتاج على المعدة دي مقابل الوقت الفعلي الي اشتغل - يعني العامل الي بيأثر على البند دا (هوا الأعطال) فكل ما يحصل عطل معين للمعدة دي بتحسبه وبتخصمه من الوقت المخطط وبعدين بتقسم (الوقت الفعلي / الوقت المخطط) علشان تشوف نسبة الـ Availability الـ Performance دا مقياس (الإنتاجية) يعني هنا احنا بنشوف المعدة دي الطاقة الإنتاجية Capacity بتاعتها المفروض تكون كام وهيا أنتجت فعليا كام - وهنا لما بنقول المفروض تنتج كام مش بنحسب الطاقة القصوى الي ممكن أصلا تؤدي الي زيادة إهلاك المعدة - ولكن بنشوف الطاقة القصوى الي بتحافظ على المعدة دي قدر الإمكان - وبعد كدا نشوف الإنتاجية الفعلية - نقسم (الإنتاج الفعلي / المخطط) لحساب الـ Performance. . آخر حاجة وهيا الـ Quality ودا سهل مقياس جودة المنتجات المطابقة للمواصفات مقابل الكمية الكلية المنتجة. . ثم تاخد النسب المئوية دي وتضربها كلها في بعض - والناتج الي هيطلع لو كان 85% فما فوق فدا آداء ممتاز - أما لو كان ما بين 84% - 60% فدا آدادء متوسط ويحتاج لرقابة - تحت الـ 60% فدا آداء سيء جدا ويحتاج تدخل فوري لعلاج المشاكل الموجودة . دا كدا باختصار شرح نظام الـ OEE بكل بساطة . . ملاحظة : قانون الـ OEE لازم تطبقة على معدة واحدة فقط مش على كذا معدة في وقت واحد ، يعني مثلا لو انت بتنتج على مكن معين ، وبتعبي على مكن معين فمينفعش تدمج العمليتين دول مع بعض ، لازم تحسب الـ OEE لكل مكنة في التعبئة لوحدها وكذلك لكل مكنة في الإنتاج لوحدها. . ان شاء الله يكون بوست مفيد. . وبالتوفيق للجميع لكل خير

بيئات التصنيع المختلفة Manufacturing Environments في المقال دا هنشرح ان شاء الله بالتفصيل بيئات التصنيع المختلفة ، ولكن قبل منشرح الموضوع دا خلينا ناخد الموضوع من منظور بعيد شوية وصولها للبيئات دي . أنا عندي في التتخطيط في إدارة إسمها الـ Demand planning الإدارة باختصار بتقوم بدورين مهمين جدا ، أولهم إنها بتعمل تقدير لطلبات العملاء المستقلبية Forecasting ، وثانيا إنها بتاخد الطلبات الفعلية من العملاء Actual Order والي بالفعلي جه عليها أوردر تقوم إدارة الـ Demand planning تسلم الجزئيتين دول في إتجاهين : 1- لـ الـ Sales and Operations Planning (SOP) وده بيبص على التوقعات دي والطلبات الفعلية وبيعمل تخطيط إستراتيجية مدته سنة أو سنة ونصف قدام ، يعني بيقول من خلال الخطة دي ( هل الطاقة الإنتاجية تكفي السنة الجاية؟ - هل نحتاج تعيين عمالة؟ - هل نضيف وردية؟ - هل هنحتاج نشتري مكن ؟ طب هل هنحتاج نخفض الطاقة الإنتاجية بتاعتنا ونستغني عن العماله ؟ ) فكل دي قرارات استراتيجة بيتعامل معاها الليفل دا من الخطة بتاعت الـ Demand planning والليفل دا بيتعامل مع مستوى الـ Family product يعني مثلا لو انت مصنع خضار مجمد ، الخطة دي مش هتقولك محتاجين مثلا 5,000 كرتونة خضار مشكل 400 جم أو 3,000 كرتونة بسلة 500 جم إنما هتقولك إجمالي إنتاج الخضروات المجمدة = 50,000 وحدة شهريا. 2- الإتجاه التاني بيكون للـMaster Production Schedule (MPS) وهنا بننزل لمستوى أعمق من التفاصيل ، فهنا بناخد رؤية الـ SOP وبنحولها لخطط شهرية وأسبوعية ، يعني بنحدد إحنا هننتج إيه وبكمية قد إيه وهنسلمها إمته للعملاء. وبنطلع من الـ MPS دي بخطة الـ MRP. . طيب لحد هنا تمام ، طب ودا إيه علاقته بقى بالـ Manufacturing Environments ؟؟ -- العلاقة إنه أصلا بناءا على نوع الطلبات دي بنحدد إحنا هنشتغل بنوع إيه بالظبط ، والموضوع هنا تبادلي التأثير ، بمعنى إن ساعات المنتج هوا الي بيأثر على نوع الصناعه زي مثلا المشروبات الغازية ، هيا صناعه موحدة الشكل والحجم والطعم فخلاص أنا هنتج بنظام MTS وأحيانا يجي العميل يتدخل ويقولك مثلا لا انا عاوز المشروب الغازي دا قليل السكر أو الصودا مثلا ..الخ فهنا الطلب تحول لـ MTO لو كان غير المعتاد ،، المهم البيئات دي بتقسم لكذا بيئة : ففي الشكل المرفق عندنا نقطة محورية في سلاسل الإمداد بتسمى نقطة فصل طلب العميل Customer Order Decoupling Point النقطة دي هي الحد الفاصل بين الجزء اللي الشركة بتتحكم فيه بناء على التوقعات Forecasting وبين الجزء اللي العميل بيحركه بقراره الفعلي سلسلة الإمداد بتمشي من الموردين للمواد الخام ثم التشغيل ثم المنتج التام والسؤال المهم امتى طلب العميل يبدأ يأثر فعليا على الإنتاج الإجابة بتتحدد حسب مكان نقطة الفصل في بيئة Make to Stock النقطة عند المنتج التام يعني الشركة تنتج FG مسبقا وتخزن اعتمادا على التوقعات وبالتالي الطلب على المنتج النهائي بيكون طلب مستقل Independent Demand بينما الخامات والتشغيل طلب تابع Dependent Demand هنا دقة التنبؤ مهمهة جدا جدا . في Assemble to Order الشركة بتخزن المكونات وتجمع بعد الطلب - المنتج النهائي طلبه مستقل لكن المكونات طلبها تابع - البيئة دي بتقلل مخزون المنتج التام وتحتاج إدارة قوية للمكونات في Make to Order الإنتاج يبدأ بعد الطلب - وزمن التسليم Lead Time هنا بيكون أطول والاعتماد الأكبر بيكون على إدارة الطاقة والجدولة الصحيحة للإنتاج في Engineer to Order هناالتصميم نفسه يبدأ بعد طلب العميل مش التصنيع وكل ما بعده تابع لقرار العميل

ال Inventory turnover : . من أهم المفاهيم الي بتقيس شطارة الشركة في إدارة مخزونها. . والمصطلح دا بيعبر عن عدد المرات الي الشركة بتقدر فيه تبيع مخزونها بالكامل خلال فترة زمنية معينة وغالبا بتكون سنة. . ومعدل دوران المخزون دا بيتحسب بالقانون التالي : (GOGS أو تكلفة البضاعة المباشرة ÷ مقسومة على Average inventory أو متوسط المخزون . تكلفة البضاعة المباشرة هي التكاليف المباشرة المرتبطة بإنتاج أو شراء البضائع التي باعتها الشركة خلال فترة زمنية معينة (وليكن سنة) - زي تكلفة المواد الخام - وتكلفة العمل المباشرة ودي أجور ومرتبات العمال الي بيشاركوا بشكل مباشر وملموس في عملية تحويل المواد الخام إلى منتج نهائي - وأي تكاليف تانية مباشرة زي تكاليف استئجار معدة خاصة مثلا داخلة في الإنتاج. . وزي مقولنا بنحسب كل دا على مستوى فترة معينة الي هيا سنة. . وبعدين بنحسب متوسط المخزون ، الي هوا قيمة المخزون اول السنة + قيمته اخر السنة وتقسم الناتج على 2 . فكدا الرقم الي هيطلع لك هوا عبارة عن عدد مرات بيع المخزون الي في الشركة بالكامل في الفترة المحددة. . والرقم المفروض في المنشآت الصناعية بيكون في متوسط 6 . لو قل عن كدا يبقى المنشأة دي بيحصل عندها رواكد كتير ودايما عندها Overstock - ولو الرقم زاد أوي عن كدا متفرحش بيه لأنه ساعات بيكون دلالة إن المخزون دابما فيه Shortage وبالتالي رضا عملاء أقل وبيكون دلالة على عدم تلبية كل طلبات العملاء. . ان شاء الله يكون بوست مفيد. . وبالتوفيق للجميع لكل خير

أفضل أسلوب ممكن أي مصنع يشتغل بيه هوا الحل قبل الأزمه ودا هنا دور الـ S&OP . تخطيط المبيعات والعمليات أو الـ (Sales and Operations Planning – S&OP) ، ممكن نقول عليها إنها عملية تنظيمية أو بلاش نحط كلام ومصطلحات كبيرة ههههههههههه -- الـ S&OP هوا باختصار إجتماع بينظموا غالبا الـ Demand Planner والهدف من الإجتماع دا إننا كإدارات مصنع نوحد الإتجاه الي احنا هنمشي فيه بدل ما كل إدارة تشتغل في إتجاه لوحدها -- والإجتماع دا ملوش وقت أو فترة ثابته ولكن الكتب بتقول إنه يفضل إنه يكون كل (2-4 أسابيع) -- وزي مقلنا الهدف من الإجتماع دا إننا نوحد الإتجاه الي هنمشي فيه -- الإجتماع دا بيكون حاضر فيه إدارات التسويق والإنتاج والمالية والموارد البشرية وطبعا التخطيط -- . والإجتماع دا بنطلع منه أو المفروض نطلع منه بـ 4 محاور أو أساسيات بيرركز عليها الـ S&OP - ودول 4 محاور لازم الإدارة تراقبهم وتظبط علاقتهم ببعض بشكل مستمر عشان الخطة تكون واقعية وقابلة للتنفيذ والـ 4 دول هما : 1 & 2 : هما الطلب (Demand) و العرض (Supply) وإزاي نحقق التوازن ما بينهم - طب ليه أصلا مهم نحقق التوازن دا - لأنه ببساطه لو الطلب على منتجك مثلا أكبر من المعروض منك أو أكبر من الطاقة الإنتاجية بتاعتك ساعتها هتتحط في كذا مشكلة زي مثلا تتضرر خدمة العملاء (Customer Service) لإن انت ساعتها مش هتقدر تلبي طلبات العملاء دي بالكامل - وبردو هتلاقي التكاليغ عندك ارتفعت لإنك هتضطر تشتغل overtime دايما - وبسبب ضغوط العملاء هتتضطر تستخدم شحن عاجل بسعر أكبر وبردو بسبب الإستعجال دا ممكن تقصر في جودة المنتج .. طب ولو العكس يعني المعروض طلع أكبر من الطلب - هتضطر تسرح العماله من عندك فهتأثر بشكل كبير جدا على المعنويات جوا المصنع - وبردو هيحصل عندك Overstock - وهتضطر تضغط على هوامش الربح لإنك بسبب المعروض الزايد دا هتضطر تعمل عروض أسعار وهتخفضها علشان تزود المبيعات ... فتحقيق التوازن بين الطلب والعرض دا مهم جدا جدا ودول أول أساسين بنطلع منهم من الـ S&OP . 3&4 : الاتنين التانيين هما الحجم Volum والمزيج Mix - وهنا بنقول إنك لازم ومهم جدا تخطط للحجم الإجمالي للإنتاج قبل متخطط لمزيج الإنتاج دا... يعني احنا المفروض نيجي مثلا خلال الإجتماع ونحدد إحنا خلال 6 شهور الجايين هننتج وليكن 100 ألف قطعه بشكل عام ! محددناش هننتجهم من إيه بالظبط ولكن حددنا الإجماليات وبالتالي أنا كدا خلاص عرفت طرف الخيط إلي هبدأ أشتغل منه - فأنا بعد محددت الرقم دا بقى سهل جدا على إدارة التكاليف تسعر المنتج بناءا على التكاليف المتغيره لأنها خلاص بقى عندها تصور إحنا هننتج كم قطعه شهريا مثلا - وكذلك إدينا هينت للـ HR هنحتاج عمالة ولا لا وكذلك للتسويق عرفناهم إحنا طقتنا الشهرية قد إيه علشان يظبطو التارجت بتاعهم كويس لا يزيدو ولا يقلوا عن التارجت والموضوع دا هيسهل عليهم جدا التسويق وهيقلل من الضغط عليهم - خلاص احنا فيه تارجت 100 ألف قطعه هيطلع نقعد بقى نشوف السوق عاوز إيه .. وبعد منخطط للحجم الإجمالي نبدأ بقى نشوف المزيج الإنتاجي - يعني نقول الـ 100 ألف دول الي هنتجهم خلال 6 شهور هننتج مثلا أول شهر 10000 من صنف أ وتاني شهر عشرة كمان من صنف ب وهكذا ... ودا بيتحدد بناءا على عوامل كتير جدا أهما توجهات العملاء - ولكن قسم التسويق والإنتاج مش هيكونو مضغوطين في المزيج لإننا في الأخر عارفين الحجم الي المفروض نحققه . . وبالتوفيق للجميع لكل خير

في البوست دا هنتكلم عن بيئة الـ MTS والـ ATO بالتفصيل. . أولا : MTS لازم نعرف مبدئيا إن الي بيحدد نوع بيئة التصنيع في الغالب بيكون المنتج نفسه ، يعني في حالة الـ MTS أنا هنا في الغالب بيكون منتجي مواصفاته واضحه ومحدده وغالبا واحدة يعني مفيهاش تغييرات كتير والطلب النهائي بيكون على نموذج واحد تقريبا باختلاف بقى التعبئة بتاعت النموذج ولكن المضمون بيكون واحد ، زي المشروبات الغازية مثلا والعصائر والألبان وصناعة الحديد مثلا وصناعة الدقيق والسكر ...الخ ، المهم في النوع دا من بيئات التصنيع التركيز الأساسي لإدارة الطلب بيكون هوا توفير المنتج النهائي FG للعميل وهنا بنحدد الـ Customer service level من خلال مدى توافر المنتج النهائي للعميل عند طلبه للمنتج وفي إدارة مخزون الـ MTS لازم نراعي البعد الجغرافي بحيث إن توزيع منتجي - لو أنا عندي مخازن في كذا بلد أو كذا منطقة - مش هيكون بنفس الكمية بحيث اني لازم أراعي الاستهلاك من منتجي في كل منطقة موجود فيها مخزن ليا ، كذلك بنراعي البعد الزمني ، يعني التوصيل مثلا لمخزن ليا في القاهرة أكيد مش هيكون بنفس الوقت لو أنا ليا مخزن في الرياض مثلا -- فالقضية الجوهرية هنا هيا إن لازم أوفر دايما مخزون FG ولكن بمستوى مناسب يقللي التكلفة بأكبر قدر ممكن ، ففي شركات بتستثمر في برامج الـ Lean بهدف إنها تزود الـ service level بنفس مستوى المخزون الحالي -- زي مثلا انها تقلل مدة التسليم أو تقلل الهوالك بهدف تقليل التكاليف وهكذا ... . ثانيا : ATO وهنا بقى أنا مش بخزن منتج تام الصنع ولكن بخزن مكوناته لأن طبيعة الصناعة بردو هيا الي بتفرض عليا إني أعمل كدا طب ليه الصناعه بتفرض عليا إني أشتغل كدا ؟ السبب بسيط جدا وهوا إن طلب العملاء هوا الي بيحتم عليا دا يعني مثلا شركات تصنيع الكومبيوتر عندها مثلا خيارات كالاتي (4 معالجات - 4 بدائل للميموري - نوعين للشاشة - نظامين للسماعه) فلو فرضا الأنواع دي تنفع كلها مع بعض فالشركة دي المفروض هتعمل مخزون من المنتج النهائي بس لـ 64 صنف منتج نهائي - ناهيك عن تخزين المكونات -- فطبعا الشركات علشان تتجنب التكاليف العالية للتخزين والتصنيع بتخزن المكونات وبتجمعها لما العميل هوا الي يطلب تجميعه معينه -- وهنا الشركات بتراعي حاجة إسمها الـ Configuration Management أو إدارة التهيئة يعني لازم الشركة تعرف العميل إن مش كل المكونات تنفع تتركب مع بعض أو إن في مكون معين إجباري لو هوا موجود إني أحط مكون تاني معاه ، زي مثلا لو العميل هيختار في الكومبيوتر معالج قوي ، لازم أعرفه إنك كدا مجبر تاخد motherboard و power supply عالي علشان المعالج دا يشتغل بكفاءة -- كذلك بعض الشركات في النوع دا من بيئات التصنيع بتستخدم تصميم هندسي بيسمى Modular Design أو platform بحيث إنها تصمم مكون ينفع يدخل في كذا منتج والهدف من الموضوع دا إنها توزع تكاليف التطوير الخاصة بكل مكون على عدد أكبر من المنتجات فتقلل التكلفة النهائية وفي نفس الوقت ترفع حصة الشراء لكل مكون فيقل تكلفته وتقلل تعقيد التصنيع وتقلل خطوط الإنتاج المطلوبة وكذلك الـ changerover والمخزون. . وبالتوفيق للجميع ان شاء الله لكل خير... #عمر_الدسوقي

فيديوا جديد بنشرح فيه الSafety Stock بالتفصيل الممل وطريقة حسابه رياضيا بالكااامل. . الفيديوا موجود على اليوتيوب واللينك في أول تعليق. . ان شاء الله يكون فيديوا مفيد. . وبالتوفيق للجميع لكل خير 😊

فيديو جديد من سلسة حلقات : التخطيط وادارة المخزون واللينك اول تعليق. . هنتكلم النهاردة عن نقطة إعادة الطلب بالتفصيل Reorder Point وازاي بحسبها. . والحمد لله ربنا أعان وقدرت أسجل الفيديو رغم الظرف المرضي. . ان شاء الله يكون فيديوا مفيد. . وبالتوفيق للجميع لكل خير

أنا بصراحة بحب الناس المجتهدة جدا .. لأن الإجتهاد دا جهاد .. إن الواحد يجاهد نفسه على حساب الفسح والخروجات ويقعد يجتهد ويحاول يطور من نفسه .. دا توفيق من ربنا أولا وآخرا .. وسعي من الشخص واجتهاد منه .. ودايما وأبدا المجتهد الي عنده عزيمة هوا الي بيفوز على العبقري الغير مجتهد. . وربنا يوفقنا وإياكم لحسن السعي والإجتهاد مدى الحياة ❤️

كيف يكسب مخطط الانتاج الشركة فلوس فعلا ؟! . تخيل معايا إنك بتعمل إنترفيوا كـ Production Planner وصاحب الشركة سألك سؤال منطقي جدا وقالك دلوقتي أنا هعينك عندي .. إيه هوا الـ ROI المتوقع منك في الشركة خلال سنة مثلا ؟ . طيب علشان نجاوب على السؤال دا هنمسك 6 نقاط رئيسية إنت ممكن فعلا تغير وتدي قيمه فيهم ومش هتحتاج تكون شاطر فنيا في المجال بقدر ما انت هتحتاج يكون عندك عقلية تحليلية تشغيلية وقدرة على الربط بين الأمور ومهارات تواصل قوية ... اول نقطة اقدر افيد بيها الشركة هي تقليل الـ overtime بمعنى إنت دخلت مصنع ولقيته بيشتغل تقريبا طول الشهر ساعات Overtime بسبب سوء التخطيط فانت لو قللت عدد ساعات الـ overtime دي فدي أول قيمة انت قدمتها وقيمة مادية طبعا. يعن لو عندك 25 عامل بيعملوا ساعة overtime يومي- وساعة الاوفر تايم 45 جنيه- فده حوالي 29,250 جنيه شهريا. لو قللت الرقم ده 30% فقط، يبقى انت وفرت اكتر من 100 الف جنيه سنويا... ثاني نقطة هي تقليل الوقت الضايع على الـ bottleneck - لو النقطة دي بتطلع 80 وحدة في الساعة وهامش الربح 18 جنيه للوحدة، يبقى ساعة واحدة عليه تساوي 1,440 جنيه. لو وفرت 10 ساعات ضايعة في الشهرمن إجمالي الساعات الضايعه يبقى انت وفرت 14,400 جنيه شهريا - فدا هيتطلب منك مراقبة النقطة دي ومعرفة ايه الي بيعطلها ونعالجها ازاي ودا أشك إنه يتطلب منك مهارات فنيه اكتر منها تحليلية !! . ثالث نقطة هي تقليل الـ changeover غير الضروري -بمعن لو الخط الإنتاج عندك بيتشغل عليه كذا صنف فبدا ما الخط ينتقل من صنف لصنف بشكل عشوائي وبالتالي هيتنج عنه وقت كبير بيضيع في setup بدل ما كنت هنتج فيهم منتج يعني فلوس ... فلو مثلا كنت بتعمل 6 تبديلات يوميا وكل تبديل 40 دقيقة - وقدرت تقللهم لـ 4 فقط بترتيب اذكى - فانت كده وفرت وقت تشغيل منتج يساوي فلوس حقيقية لأنك بس رتبت الخطة ترتيب أكثر ذكاءاا.. رابع نقطة هي منع الـ stockout في الاصناف المهمة - ودا هيجي من المتابعه ثم المتابعه ثم المتابعه - يعني انت لو مطلع طلب شراء خامات ومجتش في معادها - فحصل ستوك أوت فصدقني انت الملام - مش علشان دا ظلم لا علشان انت متابعتش شغلك وضغطت على المشتريات تجيب الخامات في معادها وهيجي بردو من سوء تقديرك للطلب فبناءا عليه انت جبت كمية غلط . فلو 500 وحدة ضاعوا من منتج هامش ربحه60 جنيه، يبقى الخسارة 30 الف جنيه في الشهر فهنا التخطيط الصح بيحمي الربحية نفسها. . خامس نقطة هي عكس السابقه وهي تقليل المخزون الزائد. المخزون الزيادة بسبب سوء تقديرك للطلب بردو - معناه كاش محبوس وتكلفة احتفاظ مخزني - فلو قدرت تقلل مخزون بقيمة مثلا 400 الف جنيه وتكلفة الاحتفاظ 18% سنويا - يبقى انت وفرت حوالي 72 الف جنيه سنويا، غير انك حررت سيولة للشركة. . سادس نقطة هي تقليل المصاريف الطارئة زي الشراء المستعجل والشحن العاجل والي تكاليفهم أعلى طبعا من الوضع العادي الهادي المنظم الإستباقي - فلو الشركة كانت بتدفع 70 الف جنيه شهريا على حلول طارئة وقدرت تنزلهم لـ 40 الف يبقى انت وفرت 360 الف جنيه في السنة. . قرأن نصيحة من فترة على ما أذكر من المهندس Mahmoud Desouky, محمود دسوقي قال فيها لو انت عملت بريزنتيشن للقيمة الي ممكن تقدمها للشركة في الإنترفيوا فالموضوع هيفرق جدا جدا معاك ... ممكن تجهز أرقام واقعية طبعا من الكلام السابق وتحطه في برزنتيشن وتعرضه للشركة الي انت مقدم فيها وتوضح لهما إيه العائد المتوقع منك.. . وبالتوفيق للجميع لكل خير .. #عمر_الدسوقي

ان شاء الله هعمل سلسلة حلقات سريعة كدا عن الـ Linear Programming بما إنه مش منتشر اوي على لينكدن. . دا أول فيديوا وهنكمل في السلسة لحد منشرح الـ LP بالكامل ان شاء الله. . ان شاء الله يكون فيديوا مفيد. . وبالتوفيق للجميع لكل خير. . ملاحظة : المثال في الفديوا مقتبس من قناة إسمها (كيف كان How it was)

مسألة رياضية (حقيقية) في تقييم تأثير قيمة المخزون على شركتين ليهم نفس النشاط ونفس حجم المبيعات السنوي . الشركة الأولى هنرمز ليها بـ (أ) - والشركة التانية (ب) . وعندنا المعطيات دي: - أول حاجة زي مقلنا الشركتين ليهم نفس حجم المبيعات وليهم نفس النشاط. - الشركة (أ) شركة مستقلة بذاتها - شركة (ب) بتقع ضمن مجموعة شركات متعددة الجنسيات لشركة أم بتديرهم كلهم Multinational. - الشركتين بيحققوا مبيعات سنوية بقيمة 5 ملايين دولار - الشركتين عندهم أصول ثابته بقيمة 2.5 مليون دولار . لحد هنا تمام - ولكن شركة (أ) ركزت جهودها في مراقبة المخزون ووصلته لـ 500 ألف دولار . بينما قيمة مخزون الشركة (ب) 2.5 مليون دولار وفي نفس الوقت قيمة المخزون دا طلبت الشركة الأم من الشركة دي عائد على الاستثمار دا الي هوا (2.5 مليون) قيمته 15% -- فدلوقتي شركة (ب) عندها مخزون زيادة عن شركة (أ) بقيمة 2 مليون دولار . - والشركة (ب) بتتحمل على المخزون الإضافي دا (مراقبة وتخزين وتنظيم وإهلاكات والعائد المطلوب ...الخ) قيمة 323 ألف دولار. . . لحد دلوقتي خلصنا المعطيات الخاصة بكل شركة وبالمناسبة الأمثلة دي حقيقية ومقتبسة من كتاب عملي خاص بإدارة المخزون. . المهم دلوقتي أنا علشان أحسب ربحية كلا من الشركتين فأنا عندي طريقتين ، إما بطريقة العائد على المبيعات و = (الربح / المبيعات السنوية) أو العائد على الأصول و= ( الربح / الأصول الثابتة والمتغيرة). . ف احنا هنا هنختار العائد على المبيعات فشركة (أ) بتحقق ربح سنوي قيمته 5 % يعني 250 ألف دولار من المبيعات أما شركة (ب) فبتحقق نفس النسبة ولكن مع الإلتزامات الي عليها بسبب المخزون الزيادة (323 ألف دولار) فكدا هيا فعليا خسرت 73 ألف دولار في السنة دي. . فمن هنا يظهر أهمية إدارة المخزون بشكل صحيح وزي ما بنقول " زيادة المخزون = تقديم خدمة سيئة في الوقت المحدد" . وبالتوفيق للجميع لكل خير #عمر_الدسوقي

نظام الـ manufacturing planning and controle أو MPC - دا باختصار هوا النظام الي بيعتبر إطار الشركة وبنستخدمه علشان تخطيط ومتابعة تنفيذ عملية التصنيع ، والنظام دا بيعتبر في الأساس نظام معلومات داخل أنظمة ERP وبيتكون على 3 مراحل هنشرحهم باختصار : . المرحلة الأولى Front End هي مرحلة توجيه الشركة ودي بنبدأ فيها بالـ Demand Management أو خلينا نقول الـ Demand Planner اللي تجمع كل مصادر الطلب على التصنيع سواء تنبؤات الطلب Forecasting أو أوامر العملاء الفعلية أو احتياجات قطع الغياروهدفها إن كل طلبات الشركة تبقى واضحة ومجمعة في حتة واحدة. بعد كده ييجي Sales & Operations Planning (S&OP) اللي يوازن بين خطط المبيعات والتسويق وبين الطاقة الإنتاجية المتاحة وبيطلع بخطة موحدة للشركة كلها بدل ما كل إدارة تشتغل لوحدها. الخطة دي تتحول بعد كده للغة المصنع عن طريق Master Production Schedule (MPS) اللي يحدد بالضبط إيه هيا عائلات المنتجات النهائية اللي هتتصنع وإمتى. بعدها يجي Resource Planning أو الـ Supply Planner ودا يحسب هل الموارد الحالية من عمالة وماكينات تكفي لتنفيذ الخطة دي دلوقتي ومستقبلا ولا محتاجين تعيينأو وقت إضافي مثلا أو تصنبع خارجي ..الخ. . المرحلة التانية Engine وهنا بننزل شوية لمستوى تفصيلي أكتر وهنا يدخل Material Requirements Planning (MRP) اللي بياخد الـ MPS ويفككه لـ Bill Of Material سواء خامات أو مواد تعبئة ويحسب احتياجات كل جزء وكمان بيحسب توقيتات وصول الأجزاء دي حسب الخطة الإنتاجية ومواعيد التسليم للعملاء ومدة الـتوريد. . المرحلة الأخيرة Back End هي التنفيذ والمتابعة على أرض الواقع وهنا دول الـ Production planner بقى وهنا بيتم عمل Scheduling وجدولة أوامر التشغيل على الماكينات ومراكز العمل Work Center (في الصناعات المعقدة) سواء كانت Work Centers تقليدية أو Production Cells في الأنظمة الحديثة. في نفس الوقت المشتريات Purchasing بتبعت أوامر التوريد PO للموردين وأثناء التصنيع بيجي دور قسم الجودة Quality سواء controle أو Assurance والي بتراقب جودة المنتج وقدرة العمليات لضمان تلبية متطلببات العملاء. . دا كدا كان باختصار شرح الصورة المرفقة من منهج الـ CPIM . ان شاء الله يكون بوست مفيد . وبالتوفيق للجميع لكل خير

فيديوا سريع تركاية حلوة جدا جدا في تعديل تنسيق التواريخ في الـ Power Query سواء في الإكسيل أو الباور بي أي. . ان شاء الله يعجبكم الفيديوا.

نصيحة من مجرب: . لو انت حابب تتعلم أي اداه من أدوات تحليل البيانات متاخدش كورسات متخصصة وانت في البداية لسا. . يعني مثلا لو انت مسؤول تخطيط وحابب تتعلم تحليل بيانات علشان الموضوع دا مفيد في شغلك متروحش تبدأ من كورسات من نوعية بايثون او Power bi في تحليل بيانات ال supply chain... فيكون استخدام الأداة مقتصر على تحليل بينات معينة في ال Supply chain . لانك مثلا لو اتعلمت الادوات دي بالتخصص دا ولسا مثلا مثلا أول مرة تستخدم الاكسيل أو بايثون أو Power bi - هتلاقي نفسك مش قادر تستخدم البرنامج باريحيه في شغلك وهتلاقي نفسك محكوم بادوات اتعلمتها فقط في الموضوع ده فتيجي تحاول تطبق البرنامج على شغلك انت وتقاريرك انت هتلاقي نفسك مش قادر تطبق - او اللي هيشرح لك الكورس غالبا هيتعامل معاك كانك حد فاهم في البرنامج بدون مياخد هوا باله ومش هيبدأ معاك من الأساسيات فممكن يتجاوز اساسيات كثير جدا في البرنامج. . فنصيحتي ليك لو انت مبتدئ في اي اداه من ادوات تحليل البيانات سواء اكسل او Power bi او SQL او بايثون مثلا - اتعلم الادوات دي الاول من الصفر مجرده كدا وافهمها بالكامل - وبعد كده تقدر تاخذ باقي الكورسات المتخصصه دي - ساعتها الموضوع هيكون افيد وافضل.

بإختصار - قرأت معلومة عن الفرق ما بين مصطلحين - الأول -  Intra company Transfer والتاني  Inter company Transfer . فالأول معناه نقل بضاعة أو خامات أو منتج تام بين مخازن أو فروع أو مصانع لنفس الكيان القانوني - يعني نفس الشركة بنفس السجل التجاري ونفس الرقم الضريبي زي مثلا إن شركة يكون عندها مصنع في العاشر ومخزن توزيع في اسكندرية - فلما المصنع يبعت شحنة للمخزن ده اسمه Intra company Transfer - فهنا احنا بنتكلم عن حركة داخلية فقط يعني محصلش بيع حقيقي الموضوع كله إعادة توزيع اصول داخل نفس الشركة - وبيكون الهدف منه مثلا تحسين توافر منتج في مخزن معين لأنه بيغذي المنطقة الي هوا فيها وبالتالي تقليل زمن التوريد او موازنة المخزون بين المواقع. . التاني Inter company Transfer دا عبارة عن عمليات تحويل بتحصل ما بين شركتين ليهم كيان قانوني مستقل حتى لو الاتنين تابعين لنفس الشخص - يعني مثلا تخيل مصنع بيصنع شكائر وبيورد الشكائر دي لمصنع أعلاف - المصنعين دول في الأساس يتبعوا مالك واحد - ولكن في الحالة دي العملية بتتعامل محاسبيا كأنها بيع وشراء بين طرفين مستقلين وبيكون في فاتورة وسعر تحويل داخلي Transfer Price وبيظهر ايراد عند شركة ومشتريات عند التانية وبيأثر على الارباح والضرائب والتقارير المالية - ففي الحالة دي بنقول على عملية التحويل دي inter company trransfer. . وبالتوفيق للجميع لكل خير...

كلنا سمعنا في علم الـ Marketing أو الـ Supply Chain إن السوق هوا الي بيسحب الشركة ليه وبيخليها تضطر تغير من استراتيجيتها علشان تفضل مستمرة وتواكب التغيير - لحد هنا تمام ودا كلام نظري الكل عارفه - ولكن هنا لازم نفكر في الموضوع دا بشكل أكثر عمقا ونقول : هوا إزاي السوق بيخلي الشركة تضطر تغير من استراتيجياتها علشان تستمر في السوق - لأن من البديهي إن الشركة بتنتج وعميل بيشتري والوضع دا ماشي تمام ، طب فجأه إيه الي حصل يعني ؟ منا بنتج وببيع لعملاء ، يعني أنا الي بصنع أنا الي بوجد الشكل النهائي للمنتج ... إيه الي حصل في السوق يخليني أضطر أغير استراتيجيتي - طب أصلا إيه مصدر التغيير دا ؟ وتأثيره قوي إزاي كدا علشان يخليني أضطر أغير نظامي الداخلي ؟ . طيب علشان نخش في الموضوع علطول تعالوا ناخد مثال علشان نوضح الصورة أكتر - تخيل معايا شركة خضار مجمد شغاله في السوق من زمن ، والشركة دي تعتبر هيا الرائدة في المجال وعندها قاعدة عملاء كتير جداا ، وهنفترض إن الشركة شغالة باستراتيجية ( الجودة المقبولة وبالتالي بينافس بالسعر) - طيب واحدة واحدة كدا - علشان الشركة دي تنتج منتج بجودة مقبولة طبيعي جدا إنها مش هتجيب مكن غالي أو مش هتتعاقد مع موردين بيوردو خامات غالية أو مش هتهتم تحط سيستم مثلا ERP أو مش هتعين موظفين أكفاء بمرتبات عالية ...الخ - حلو الكلام دا - فالشركة دي فجأه لقت منافس دخل للسوق والمنافس دا بينتج بجودة عالية جدا وبيتعامل مع نفس الموزعين بتوع الشركة السابقه ، والغريب إنه على الرغم إن الشركة التانية دي بتنتج بسعر ( عالي جدا مقابل جودة عالية) ، إلا إن الموزعين لاحظوا إن الشكاوى على الشركة التانية والمرتجعات بتاعتها قليلة جدا مقارنة بالأولى ، بل إن الطلب عليها أكبر .... ساعتها الموزعين دول هيبدؤو يقللوا طلبات من الشركة الأولى لحساب الشركة التانية لأن دا من مصلحتهم ...ساعتها الشركة الأولى (هتدرك الخطر) وتبدأ تغير استراتيجيتها بسرعهة علشان تواكب السوق ..فهتشتري مكن حديث وتحط سيستم وتعين موظفين أكفاء علشان تقدر تنتج المنتج بالجودة العالية الي فرضها السوق بسبب وجود (منااافس بيعمل كدا).. . إذا فالمنافس دا جزء من السوق وهوا كمان بيكون جزء من سبب التغيير الي بيحصل في السوق وبيأثر على أذواق المستهلكين ، يعني لو المنافس دا أنتج منتج بمذاق جديد عجب المستهلك النهائي ، جه المستهلك دا طلبه ومبقاش بيطلب غيره مثلا ..فكدا أذواق المنافسين إتغيرت بناءا على تجربة المنافس الجديدة دي ... . يبقى كدا احنا اتكلمنا عن سببين من ضمن كذا سبب ( إلي هوا ضغط المنافس والي بدوره بيسبب في السبب التاني وهوا أذواق المستهكلين) . التكنولوجيا بردو ليها دور كبير جدا طب إزاي ؟ يعني مثلا شركة عندها تكنلوجيا حديثة جدا ، التكنلوجيا الحديثة دي بتقلل الهوالك وبتحسن الجودة وبتزيد الكمية - أكيد مش هتكون زي شركة عندها معدات عكس دي ، وبالتالي التكنولوجيا بيكون ليها دور بردو في تغيير اتجاه السوق. . وفي أسباب كتير جدااا - ولكن من وجهة نظري إن السبب الأقوى على الإطلاق هوا (ضغط المنافسين) - يعني زي ما قلنا إنه إزاي بيأثر على ذوق المستهلك - وكذلك في التكنولوجيا - يعني لو فيه تكنولوجيا جديدة نزلت والمنافس بتاعك مشترهاش كدا هوا محطش ضغط عليك أنك تشتريها بعكس لو هوا اشتراها - . فانا شايف إن المنافسين هما السبب الأقوى من ضمن الأسباب الي بتخلي الشركات تضطر تغير استراتيجياتها ودا طبعا بجانب التشريعات والقوانين الي تخص الصناعه. . وبالتوفيق للجميع لكل خير

لو قلنا إيه هوا أفضل اختراعات التاريخ - فبلا مبالغة هيكون الحاويات أو الـ ISO Containers - ودا لإنها تعتبر المحرك الأساسي إلى الدول قدرت من خلالها تنقل وتتبادل البضائع مع الدول التانية أو حتى داخل الدولة نفسها ... الميزة في الحاويات إنها تنفع لأي نوع نقل - يعني سواء نقل بحري أو نقل بري فهيا دايسه في أي نوع نقل أو ما يسمى في اللوجيستيك النقل متعدد الوسائط (Multimodal Transport) ... طيب مع إختلاف أنواع البضائع الي بيتم تداولها بين الدول - مكنش ينفع نثبت نوع حاوية وحيد لكل البضائع - ولكن الحاويات دي مقسمه لكذا نوع علشان تقدر تنقل البضائع بأنواعها المختلفة وتكون مناسبة لكل نوع ، وأهم الأنواع دي : Dry Container دي الحاوية العادية والأكثر استخداما في الشحن العالمي بتكون مقفولة بالكامل وليها جوانب وسقف حديد وبتستخدم في نقل البضايع العامة زي الكراتين والأجهزة والملابس. Refrigerated Container Reefer دي حاوية فيها نظام تبريد بيحافظ على درجة حرارة ثابتة أثناء النقل وبتستخدم لشحن المنتجات اللي محتاجة تبريد زي اللحوم والأسماك والفواكه والخضار والأدوية . Open Top Container حاوية شبه العادية لكن السقف بتاعها مفتوح وبتستخدم للبضائع الطويلة أو الكبيرة اللي صعب تدخل من باب الحاوية زي الماكينات مثلا . Flat Rack Container عبارة عن أرضية قوية ومعاها طرفين فقط من الأمام والخلف من غير جوانب أو سقف وبتستخدم للبضائع الضخمة أو الثقيلة جدا زي المعدات والماكينات الكبيرة . Tank Container دي عبارة عن خزان معدني جوه إطار حاوية قياسية وبتستخدم لنقل السوائل. Insulated Container حاوية معزولة حراريا لكنها مش مبردة يعني بتحافظ على درجة الحرارة جوهها لفترة لكنها ما بتبردش بنفسها وبتستخدم للبضائع اللي محتاجة درجة حرارة مستقرة أثناء النقل . . والحاويات دي بيكون ليها كذا بعد أهمهم حاوية 20 قدم ودي بتكون المساحة الداخلية بتاعتها حوالي 33 متر مكعب - ونوع تاني حاوية 40 قدم بمساحة داخلية حوالي 67 متر مكعب - والنوع التالت حاوية 40 قدم High Cube بمساحة داخلي الداخلية حوالي 76 متر مكعب والنوع دا بيستخدم مع البضاعه الي حجمها كبير ووزنها مش تقيل. .. .. أخر حاجة معانا إن كل حاوية بيكون ليها كود دولي وكل حاوية في العالم بيكون ليها كود مكون من 11 رمز علشان يسهل تتبعها في الشحن الدولي - أول ثلاثة حروف بيدلوا على الشركة المالكة للحاوية وده اسمه Owner Code بعدهم حرف واحد بيوضح فئة الحاوية وغالبا بيكون حرف U للحاويات العادية وفي رموز تانية زي الـ R مثلا في حالة الحاويات المبردة وهكذا - وبعد كده ستة أرقام بتمثل الرقم التسلسلي للحاوية وآخر رقم بيكون Check Digit وده رقم حسابي للتأكد من صحة الكود كله ... زي مثلا الكود دا MSCU 123456 7 . وبالتوفيق للجميع لكل خير #عمر_الدسوقي

بالمختصر ... ايه هوا الفرق الجوهري ما بين ال MTO و ال ATO. . ظاهريا هما تقريبا واحد ، أنا بجهز مواد أولية ولما بيجيلي أوردر نهائي بشتغلو في الحالتين ، طب طالما ال Concept واحد ليه فرقنا مبينهم كدا. . الفكرة هنا في نوع المواد الأولية نفسها !! . يعني في ال MTO المواد الأولية هيا عبارة عن Rwa material بينما المواد الأولية في ATO هيا Semi-finished product. . طب وإيه الفرق ما بينهم بردو ؟؟. . الفرق إن ال Raw Material في ال MTO لما بتتحول لمنتج نهائي Finished Product بيبقى شبه مستحيل أرجعها ل Raw Material تاني زي بالظبط الدقيق كدا أما تحوله لعيش. . بينما في ال Semi finished في ال ATO لما بحولها لمنتج نهائي بيبقى سهل أرجعها تاني لصورتها Semi finished عن طريق التفكيك. . فدا كدا الفرق الجوهري ما بين الحالتين ، الفرق في نوع المواد الأولية الي داخله في كل نوع سواء MTO أو ATO.

الشطارة في التخطيط مش إنك تحط خطة مثالية بقدر ما إنك تحط خطة واقعية قابلة للتنفيذ بأقل تكلفة ممكنة. . طيب أنا علشان أعمل كدا وأحط خطة واقعية وبأقل التكاليف لازم أراعي كذا إتجاه : . أولا : مراعاة القدرة الواقعية للمكن عندي Capacity - يعني مثلا ممكن يكون المكن عندك جاي بكتالوج بيقول إنه ممكن يشتغل ب 100 طن يوميا ولكن نيجي على أرض الواقع نلاقي إنه علشان أطلع المنتج بالجودة المقبولة لعملائي لازم أشتغل على 80 طن - فكدا خلاص تخطيطي هيكون على Capacity تساوي 80 وليس 100. ثانيا: ترتيب مراحل التصنيع مهم جدا بحيث لو عندك أي Bottleneck بتعمل بطئ للمراحل الي بعدها فتكون دايما سابق بحيث الخط ميعطلش ـ فهنا إدارة الأولويات وال Time management والتنسيق مع إدارة الإنتاج مهم جدا جدا. ثالثا: لازم تكون شخص استباقي ومبادر ، يعني روح نسق انت أول بأول مع التسويق واعرف أولوياتهم إيه واعرف أولوياتك علشان تقدر تحط خطة إنتاجية مفيهاش استعجال على الطلبات - علشان متجيش تضطر تزنق الانتاج فيسرع المعدل عن الطبيعي فتقل الجودة ويحصل مرتجعات. رابعا: عينك وسط راسك على BOM كل يوم الي هتحتاجها في خطتك - بحيث ميجيش وقت تشغيل الأوردر تلاقي المصنع كله وقف عليك بسبب مكون من مكونات المنتج موجود - وطبعا هنا مش محتاج أذكرك يإن طلبات الشراء دي ليها أساس رياضي مختلط بظروف الواقع عتدك علشان تجيب أفضل كمية ممكن بأقل رواكد. خامسا : خطتك لازم تكون مرنة لأي ظرف طارئ ودا مش هيحصل غير وانت متمكن جدا في الإكسيل - والموضوع دا ممكن يوفر عليك عشرات الساعات شهريا من غير مبالغة خاصة لو بيئة العمل متغيرة بشكل كبير جدا. سادسا: مهم جدا انك تكون متواصل جيد وشاطر في الإقناع لأن الخطة الي بتعملها بتشارك فيها أطراف متعارضة المصالح ودورك انت حلقة الوصل ما بينهم - ف انت مش هتنجح من غير ميكون عندك مهارات تواصل ممتازة وشخصية حازمة وقوية. . وبالتوفيق للجميع لكل خير #عمر_الدسوقي

خلصت كورس الSQL النهاردة - فعملت لا إراديا حركة منصحش بيها أي حد ، وهيا اني قلت أخش أشوف تطبيقات عملية على الكورس Advanced يعني وكإني يعني خلاص قفلت لللعبة والمفروض أفهم التطبيقات دي بينما انا لسا مخلص الكورس أصلا لسا !!! - . ف جيس وات .... مفهمتش طبعا ولا تطبيق منهم هههههههههههه ... فجالي طبعا احباااط ولكن... . تداركت الخطأ الي انا عملته ألا وهوا الاستعجال في فهم المعلومة والتطبيق عليها. . للأسف احنا بيكون عندنا تصور في اللاواعي ان الكم أهم من الكيف. . يعني مخك بيقنعك تاخد كورسات كتير ومش مهم تفهم محتواهم كويس المهم انه يكون اسمك اخدتهم. . ودا الي بيفسر ليه ممكن تلاقي واحد واخد شهادة دولية أو ماستر MBA وميعرفش مصطلح مثلا زي ال ROI !!!!! . وافتكرت كورس كنت بحضرو وانا طالب في الكلية ..فجابولنا شاب على اساس انه قدوة يعني ...فكان بيفتخر انه مخلص 100 كورس على كورسيرا ويوديمي !!!! . فطبعا بحكم جهلي وقتها كنت منبهر بالموضوع ..ولكن لو انت قستها بالمنطق محدش هيقدر ياخد العدد دا من الكورسات ويستوعبه الا لو كل كورس ساعه مثلا فكدا كانه خد دبلومة 100 ساعة ...او هوا اخدهم من باب العدد وخلاص.. او لو هوا عبقري جدا بقى وغير الناس العاديين .... . عموما اي كورس بتاخدوا لازم تطبق عليه مرة واتنين وعشرة ومليون علشان توصل لمرحلة المحترفين ... ومحدش محترف هيقول لك انا كنت بغلط في كتابة كود في الاول ... وخلف كتابة أكواد صعبة كواليس من السهر والتعب والجهد المبذول في فهم اللغة دي. . حبيت اشاركم بس النقطة دي لاني متاكد ان في غيري بيقع في الفخ دا فبيجيلوا احباط او واحد مش واخد باله أنه لازم يذاكر ويتعب في كل كورس بياخده ويطبقه علشان يستفيد فعلا منه فوجب التنويه . وربنا يوفقنا واياكم لكل خير ...

خدعة التسعير.. . أكيد دخلت مرة محل تشتري تيسيرت او بنطلون مثلا ولا كوتشي ولقيت إن سعر المقاس الكبير هو هو نفس سعر المقاس الصغير ...ف استغربت ومش عارف السبب إيه صح ؟ على الررغم إن المنطق بيقول إن المقاس الكبير فيه خامات اكتر وبالتالي المفروض يكون اغلى!! . تفكيرك دا سليم .. ولكنه متركز في بند واحد من بنود التسعير .. . ودا لان التسعير في اغلب المنتجات ما بيتبنيش على تكلفة الخامة فقط ولكن في عوامل كتير جدا بيتبني عليها سعر المنتج النهائي وطبعا بيكون فيه فرق في كمية الخامات المستخدمة ما بين المقاس الكبير والصغير ..ولكن تأثير الخامة في بعض المنتجات بيكون ضئيل مقارنة بعوامل التسعير التانية... . يعني المنتج مش بيتكلف قماش او جلد او مطاط فقط لكنه بيتكلف كمان تصميم، وتشغيل، وقص، وخياطة، وتعبئة، ونقل، وتخزين، وتسويق، وتوزيع، وهامش ربح للتاجر والشركة. لذلك ممكن جدا تلاقي إن زيادة الخامة في المقاس الكبير لا تمثل الا جزءا صغيرا جدا من التكلفة الكلية، لدرجة إنها لا تستحق تغيير سعر البيع النهائي ..فخلاص المصنع بيقوم مسعر المقاسين بسعر واحد. .. يبقى الشاهد إن سعر منتجات زي كدا لا يعكس فقط كمية الخامة لكنه بيعكس هيكل التكلفة بالكامل، ومعه ايضا طريقة تفكير الشركة في البيع والسوق والعميل. وعشان كده احيانا المقاس الكبير بيكون بنفس سعر المقاس الصغير... ليس لان الخامة واحدة، ولكن لان فرق الخامة اصغر بكثير من انه يغير السعر النهائي بشكل حقيقي. . وبالتوفيق للجميع لكل خير #عمر_الدسوقي

أفضل العقول في أي مجال هتلاقيهم دايما بينصحوا أي شخص في مجاله إنه يعتمد على أرقام حقيقية في إتخاذ أي قرار بدلا من الإعتماد على التخمين أو الحدس ... ومن هنا ظهرت فكرة الـ Linear Programming أو البرمجة الخطية والي تقدر تستخدمها في حل أي مشكلة في أي مجال - عن طريق إنك بتحول أي مشكلة عندك لنموذج رياضي واضح وبناءا عليه تقدر تاخد قرار سليم. . طيب يبقى ممكن نقول إن الـ Linear Programming أو البرمجة الخطية فكرته ببساطة جدا إن عندك مشكلة فيها أكتر من اختيار وكل اختيار له نتيجة وتكلفة أو ربح - وفي نفس الوقت عندك حدود واقعية ما ينفعش تتجاوزها - زي عدد ساعات التشغيل أو كمية الخامات أو عدد العمال أو الميزانية - فبدل ما تقرر بالإحساس أو بالتجربة العشوائية - لا بنحول المشكلة لصيغة رياضية بسيطة تساعدنا نوصل إلى أفضل قرار ممكن (والقرار دا غالبا بيكون حاجة من اثنين فقط إما أكبر ربح Maximize Profit أو أقل تكلفة Minimize Cost). . تعالو ناخد مثال علشان نفهم الـ Linear Programming وإيه المعطيات الي فيها وبنستخدمها ازاي : علشان تفهمها صح تخيل إن عندك مصنع بينتج منتجين (A وB) وكل وحدة من A بتديك ربح 40 جنيه وكل وحدة من B بتديك ربح 30 جنيه لكن المشكلة إن عندك موارد محدودة فمثلا كل وحدة من A تستهلك ساعتين تشغيل وكل وحدة من B تستهلك ساعة واحدة وإجمالي ساعات التشغيل المتاحة عندك 100 ساعة وكمان كل وحدة من A تستهلك 1 كيلو خامة وكل وحدة من B تستهلك 2 كيلو خامة وإجمالي الخامة المتاحة 80 كيلو والمطلوب معرفة ما هو أفضل مزيج إنتاج Product Mix بين A و B يحقق أعلى ربح في ظل الساعات والخامات المتاحة حاليا ؟؟ . هنا بنبدأ نمثل القرار في صورة متغيرات فنقول إن x هو عدد الوحدات من A و y هو عدد الوحدات من B ودول اسمهم Decision Variables أو متغيرات القرار لأنهم الحاجات اللي احنا عاوزين نعرف قيمتها . بعد كده بنكتب الهدف اللي عاوزين نوصله وده اسمه Objective Function أو دالة الهدف وبما إننا عاوزين أكبر ربح تبقى دالة الهدف هي 40x + 30y لأن كل وحدة من A بتدي 40 وكل وحدة من B بتدي 30 . وبعد كده بنحدد القيود Constraints الي عندي وبنحوله لمعادلة - فقيد التشغيل هيكون 2x + y ≤ 100 لأن كل A يستهلك ساعتين وكل B يستهلك ساعة وإجمالي الساعات 100 وقيد الخامة هيكون x + 2y ≤ 80 لأن كل A يستهلك 1 كيلو وكل B يستهلك 2 كيلو وإجمالي الخامة 80 كده انت عملت نموذج Linear Programming كامل - ومعنى كلمة Linear أو خطية إن كل العلاقات جوه النموذج مستقيمة وبسيطة يعني مفيش x تربيع ولا x في y ولا جذور - كل حاجة ماشية بشكل ثابت ومنتظم - وده معناه إن كل وحدة إضافية من المنتج تستهلك نفس القدر من المواارد سواءا ساعات او خامات وتحقق نفس الربح - ودي فرضية مهمة جدا في البرمجة الخطية (فرضية نظرية طبعا) طيب نحل المثال ده ازاي ؟؟ بنجرب شوية حلول ونشوف أيهم أفضل 1- لو انتجنا 40 من A و20 من B هنلاقي بالتعويض في القوانين إن ساعات التشغيل = 2×40 + 20 = 100 ساعة بالضبط والخامة = 40 + 2×20 = 80 كيلو بالضبط يعني استخدمنا الموردين كاملين من غير تجاوز والربح = 40×40 + 30×20 = 2200 جنيه 2- طب لو جربت مثلا 50 من A و0 من B هتستخدم 100 ساعة و50 كيلو خامة والربح هيكون 2000 فقط 3- ولو جربت 20 من A و30 من B هتستخدم 70 ساعة و80 كيلو خامة والربح 1700 . إذن الحل رقم 1 هوا الأفضل وهنا ده اسمه Optimal Solution أو الحل الأمثل لأنه أفضل حل من بين كل الحلول الممكنة من حيث الربحية ومراعاة القيود. وبالتوفيق للجميع لكل خير. #عمر_الدسوقي

النظرة السلبية من الناس من linkedin زاد الفترة الأخيره - ودا بإعتقادي الشخصي بسبب بوستات الAI الي ضربت في كل مكان وفي كل مجال - حاليا مفيش أسهل من إن واحد يكتب بوست بالAi سواء عربي أو انجليزي - فغاب مع الموضوع دا عمق المعلومة والحس الكتابي ودول النقطتين الي بيجذبوا انتباه أي قارئ لأي معلومة. . عموما الشيء الإيجابي إن لينكدن هيا لحد دلوقتي من وجهة نظري المنصة الأفضل لأي حد حابب يعرف معلومات قيمة في أي مجال .. بشرط إنك تفلتر الناس الي بتابعهم وتعرف مين بيكتب معلومة حقيقيه من مستخدم Ai والتمييز دا سهل جدا جدا جدا . . لينكدن عمرها متقارن بفيس بوك او انستجرام او تيك توك من حيث كم المشتتات التافهه الي موجودة في المواقع دي والي الحمد لله انا قفلتهم كلهم وبستخدم لينكدن فقط حاليا بسبب الموضوع دا. . فيبقى لينكدن هوا الأفضل لأي حد حابب يتعلم وأي حد حابب ينشر العلم. . ودي وجهة نظري والله أعلم

المصطلحات التجارية الدولية (Incoterms® 2020) : . باختصار هيا مجموعة من القواعد الموحدة الي بتصدرها غرفة التجارة الدولية (International Chamber of Commerce – ICC) علشان تعرف وتوضح التزامات كل من البائع (Seller) والمشتري (Buyer) فيما يتعلق بـ المخاطر (Risks) والتكاليف (Costs) الخاصة بكل طرف أثناء حركة البضاعة بين مقر البائع ومقر المشتري. . فدا كدا باختصار تعريف الـ Incoterm بشكل عام - يبقى الهدف من القواعد دي أو العقود دي باختصار إنها توضح بدقة المخاطر والتكاليف على حساب مين البائع ولا المشتري ؟ . والمصطلحات دي أو العقود دي بتقسم لـ عقود للنقل البحري وعقود للنقل البري وأهم المصطلحات دي : EXW – Ex Works FCA – Free Carrier CPT – Carriage Paid To CIP – Carriage and Insurance Paid To DPU – Delivered at Place Unloaded DAP – Delivered at Place DDP – Delivered Duty Paid FAS – Free Alongside Ship FOB – Free On Board CFR – Cost and Freight CIF – Cost, Insurance and Freight . في الملف المرفق سيبتلك تحديد المخاطر والتكلفة على مين بالظبط في كل نوع عقد من دول - ودا طبعا مش من تأليفي - المصدر الي خدت منه الملف دا : The Logistics and Supply Chain Toolkit (Kogan Page) . وبالتوفيق للجميع ...

نصيحة النهاردة : ثقتك في نفسك هتيجي من إتجاهين فقط ملهومش تالت ، الأول إما بسبب جهل منك بجهلك أو بسبب معلوماتك - مفيش سبب تالت للموضوع دا - حتى لو انت بتذاكر أو بتاخد كورسات ومش واثق من نفسك فدا معناه إنك عندك شك إن الكورسات دي مفيدة أو عملية - فمن هنا يجي دورك علشان تبقى ثقتك في نفسك في محلها - إنك الأول طبعا تبقى واعي بجهلك وثانيا إنك تنتقي مصادر المعلومات الي هتذاكر منها - ومش بس كدا انت لازم تذاكرها كويس جدا - يعني ملهاش اي لازمة تاخد MBA من أجمد جامعه في العالم وتيجي تتسأل عملت بيها إيه متعرفش ترد - خلاص كدا كإنك مخدتش اي حاجة - فمهم جدا تستوعب المرحلة الي انت فيها وبناءا عليها نوعية الكورسات الي انت هتاخدها ... ودي كانت نصيحة غالية من Abdalla Morsi ❤️ .

مهما كنت شاطر فنيا في مجالك.. لاغنى عن تكوين علاقات.. وعلشان تكون علاقات لازم تساعد غيرك

#الرؤية_والرسالة_الشخصية مهم جدا ليك كشخص تكون حاطط لنفسك رؤية ورسالة في حياتك ـ زي بالظبط الشركات والمؤسسات أما بتحط لنفسها رؤية ورسالة تمشي عليها. . فالرؤية الشخصية عبارة عن نظرتك لنفسك إنت عاوز تبقى إيه ؟ يعني مثلا أنا كشخص مسلم رؤيتي إني أكسب رضا ربي وأنجح في حياتي الإجتماعية والمهنية وأقدم قيمة حقيقية تفيد مجتمعي وأهلي ونفسي. . أما الرسالة فهيا الوسائل إلي هتعملها علشان تنفذ الرؤية دي - فهتقول أنا علشان أكسب رضا ربي محتاج أنفذ أوامره وأتحنب نواهيه وألتزم بالفرائض ..الخ - محتاج أشتغل على سلوكياتي وأطور من نفسي وأكتسب علم مفيد أنفع بيه مجتمعي ونفسي..الخ . يبقى الرؤية هيا الضوء البعيد الي هيخليك تعرف إتجاهك فين وسط الضلمة - والرسالة هيا الي عماله تنبهك بكل عائق في الطريق لحد متوصل لرؤيتك. . حط لنفسك رؤية ورسالة وخلي حياتك ليها هدف يكفيك من الدنيا هدف واحد وهوا رضا ربنا ولكن دا مش هتقدر تحققوا غير لما تقعد تجتهد وتحط أساليب تحقق بيها الرؤية دي. وبالتوفيق للجميع لكل خير

في فرق كبير بين المخزون العادي وما بين مخزون قطع الغيار Spare parts سواء في التعاملات المالية عليه أو المخزنية. . يعني مخزون ال Spare parts مثلا دا مخزون في الغالب بيكون استراتيجي يعني في الغالب المصنع بيجيبه وبيكون (قاصد) يخزنه لفترة تتجاوز السنة - لأنك بتكون مش عارف التاريخ الدقيق الي المفروض هتستخدم فيه القطعه دي (على عكس المخزون العادي) الي بتجيبه لغرض انتاجي محدد بوقت وكمية . بردو ماليا مخزون ال Spare parts دا بيتسجل ك أصل بيتهلك على كذا سنة ، يعني بدل ميتسجل كمصروف مرة واحدة بيستجل بإهلاكه ودا وعلى عكس المخزون العادي بيكون بسبب ارتفاع سعره الكبير جداااا مقارنه بالمخزون العادي - وبالتااي لو اتسجل كمصروف كامل في نفس السنة هيخلي قائمة الدخل فيها مصروف كبير جدا مرة واحدة وبالتالي هتقلل الأرباح -علشان كدا بتتسجل ك أصل. . بردو مخزون قطع الغيار بتتقاس أهميته بأهمية الصنف نفسه وليس بقيمته (زي المخزون العادي) - يعني ممكن يكون صنف سعره قليل جدا ولكن مهم جدا ممكن يوقف ماكينه بالكامل - زي مثلا السينسور الي بيطرد الميتال في أجهزة التعبئة - . فعلشان بقى تتجنب يكون عندك رواكد في مخزون Spare parts لازم يكون عندك إدارة هندسية شاطرة جدا لأنها فب الغالب هسا الي بتطلب قطع الغيار دي - فلو عندك إدارة هندسية قوية هيكون عندها إلى حد ما تنبؤ شبه دقيق (ودا بسبب صعوبة التنبؤ ب قطع الغيار) بإحتياج قطع الغيار - لأن طول ما عندك مهندسين شطار فاهمين في المعدات الموجودة هيقدرو يحددوا لمته المكون الفلاني هحتاج أغيره وبكميات قد ايه. . ان شاء الله يكون بوست مفيد . وبالتوفيق للجميع لكل خير

تخطيط الإنتاج والعقل الباطن. . لازم نعرف مبدئيا اننا عندنا عقل واعي وعقل لا واعي او العقل الباطن والعقل الباطن اقوى بكتير من العقل الواعي . العقل الباطن في الغالب هو اللي بيكون مسؤول عن التصرفات اللا اراديه للانسان يعني مثلا لو انت ماشي في الشارع وحد ضرب كوره في وشك هتلاقي نفسك تلقائيا بتغمض عينك وبتبعد راسك لبعيد الحركه دي العقل الباطن هوا المسؤول عنها.. بينما بعد الحركه دي بيجي دور العقل الواعي فيبدا العقل الواعي يتدخل ويبدا يشوف الموقف ده حصل ليه ومين كان سببه ويبدا يتصرف بناء على المعطيات اللي قدامه وبناء على سلوك الشخص نفسه.. . المهم ده بقى علاقته بتخطيط الانتاج؟؟ المشكلة اننا بيكون مترسخ في ذهننا مبدأ تأمين النفس ده يعني لما بتيجي تحط خطه ومثلا بتكون ما بين خيارين ما بين ان انت تحط خطه واقعية محسوبه وبالتالي هتطلع افضل انتاج ممكن في الميعاد المناسب وما بين ان انت تامن نفسك زياده عن اللزوم فبتطلع خطه ممكن نقول عليها خطه مناسبه للعميل اكثر منها للمصنع فلعقل الباطل لا اراديا طبعا هيخليك تعمل الخطه اللي تامن بها نفسك علشان ما حدش يلومك لو الخطه ما تنفذتش فهنا دور العقل الباطن دوره ان هو يامنك و يحميك يامنك من ان انت تغلط حتى لو على حساب المصنع ويحميك انت تحط خطه فيها مخاطره ففيها احتماليه للغلط هتغلط فتتلام !!! فهو بيحميك من تلقي اللوم ده او ان انت تحط خطه شكلها حلو علشان اللي فوق منك ما يعاتبكش ويقول لك انت ازاي حاطط خطه بالشكل ده واحنا عندنا المفروض مكن يطلع انتاج اكبر من كده ؟!!! فظاهريا كلامهم صح ولكن في عوامل كثير جدا بتمنع خروج الكميه دي من الانتاج زي مثلا كثرة الاعطال او تغيب العماله مثلا يعني مثلا بتكون انت بتعتمد على عماله مؤقته فبالتالي احيانا العماله دي ما بتبقاش دايما متوفره فما بتقدرش تنتج الكميه اللي الخط فعلا يقدر يطلعها فبيجي بقى دور عقلك الباطن ان هو بيحميك من النقاش والجدال او اللوم اللي هيلقى عليك من الاداره وبيخليك تحط خطه مثاليه على الرغم ان انت عارف ان هي غلط ولكن برده هو اجبرك ان انت تامن نفسك !! اي نعم كده كده الخطه دي مش هتتنفذ وهتتلام برده في الاخر ولكن لا هو برده بيبقى مصر انه يجبرك على كده لان هو وليد اللحظه حل الموضوع ده هو تكرار الصواب التكرار ثم التكرار وزي ما بيقولوا ما تكرر تقرر يعني انت لازم تجبر نفسك كل مره انك تعمل الصح بغض النظر عن اللي هيتقال وده ليه ؟ علشان تثبت في عقلك اللاواعي او العقل الباطن ده مبدا ان انا شغال بالطريقه الصحيحه بغض النظر هيتقال عليا ايه فهنا كده كده بعمل الصح ومش فارق عندي هيتم مدحي او ذنمي انا بعمل الصح علشان ده مبدا مترسخ في شخصيتي التكرار ثم التكرار ثم التكرار تكرار الصواب واجبار العقل الباطن او اللاواعي على فعل الصواب هينقل الفعل دا تلقائيا ليه وهتلاقي نفسك اتغيرت وبقيت تلقائيا بعد كده بتعمل الصح بغض النظر هيتقال عليك ايه . نفس الموضوع ده هتلاقيه مكرر في مواقف ثانيه كثيره جدا يعني تخيل معايا مثلا انت شغال بطريقه معينه في الشغل والطريقه دي انت متعود عليها من زمن ولكن قررت تاخذ كورس علشان تطور من ادائك فبعد ما تخلص الكورس هتلاقي نفسك وقت التطبيق برده بتشتغل لا اراديه بالطريقه القديمه !! وده ليه ؟؟ برده بسبب العقل الباطن طب الحل ايه؟ الحل انك تجبر نفسك على الطريقه الجديده الصح اللي انت اخذتها في الكورس وتكرر ثم تكرر ثم تكرر الصح ده لحد ما يتثبت المبدا ده في العقل الباطن ويبقى الطبيعي ان انت شغال بالطريقه دي . وبالتوفيق للجميع لكل خير

عملية طلب المنتجات Planning orders  . أولا : خلونا نفرق ما بين مصطلحين ممكن يكون فيه خلط ما بينهم ، الاول هوا الـpurchasing أو الشراء - والتاني هوا الـ reordering أو إعادة الطلب - فالمصطلح الأول إحنا بنشتري لما بيكون المورد أو الماتيريال الي هنجيبها دي أول مرة أو أول تعامل مع المورد فساعتها بندخل بقى في عملية تفاوض وبنكتب عقود مثلا طويلة الأجل وبنتفق على شغلنا الفترة الي جاية هيتم إزاي - ولكن الـ reordering بنقولها على التعاملات مع المورد دا لنفس الماتيريال في المرات القادمة بعد ما اتفقنا على كل أسس التعامل ما بينا. . ثانيا : وغالبا بعض الشركات بتفضل إنها لما تطلب توريد ماتيريال معينة ، تكون الماتيريال دي من المورد الأصلي (المُصنع يعني) علشان فروق الأسعار - ولكن في الغالب الشركات دي بتهمل قيود تانية كتير جدا غير السعر - يعني كل ما بتقرب من المورد الأصلي لأي مورد هيكون عندك قيود في الكميات بسبب إنه هيفرض عليك Minimum Order لظروف الإنتاج عنده - وهتلاقي فروض في زمن التوريد Lead Time لأن المصنع دا شغال بخطة إنتاج مجدولة - وبردو هتلاقي عندك قيود في المرونة من حيث صعوبة تغيير الكميات أو المواعيد الي انت عاوزها... . فالفكرة هنا إنك لما تيجي تتفاوض مع مورد لازم توازن ما بين ( السعرر - المرونة - مدة التوريد -الكميات في المرة الواحدة) ميبقاش الموضوع مقتصر على السعر فقط. . وبشكل عام كلما كان حجم نشاط الشركة صغير كلما ما كان الأفضل إنها تبتعد عن المورد الأصلي والعكس صحيح. . وبالتوفيق للجميع لكل خير

أداءك عمرك مهتقدر تتابعوا غير لما يترجم لرقم والرقم دا لازم يكون في صيغة قبل تدخلي وبعد التدخل دا وطبعا يكون ايجابي.. . حتى لو انت قررت تتمرن في الجيم .. مش هتاخد بالك من تكور ضخامتك غير بعد مدة كبيرة لو انت معتمد على النظر بس ... . بينما مثلا لو انت قبل متبدأ قست حجم ذراعك وجيت بعد شهر قسته تاني هتلاقي الرقمين مختلفين .. فهتتشجع تكمل. . ف انت علشان تقدر قيمتك لاااااازم ولا بد تحول كل شغلك وتحركاتك لأرقام وتكون قبل تدخلك وبعد تدخلك. . انت مهندس صيانه مثلا وروحت مصنع المكن بيعطل الإنتاج 10 ساعات أسبوعيا جيت انت قللتهم ل 5 ساعات ... شوف ال 5 ساعات دول يساوو إنتاج بقيمة كام وانه زاد بسببك... . انت تخطيط انتاج والخطة الانتاجية معقدة وكان في الطبيعي بتاخد يوم كامل في الاعداد اليدوي ... ولكن علشان انت شاطر في الاكسيل خليت الخطة دي تخلص في ساعه واحدة أو اقل ... تبقى وفرت 7 ساعات من اليوم لشغل تاني (ودا أنا عملته قبل كدا الحمد لله في شغل سابق) . المهم ان نجاحك لازم تقيسه بشكل رقمي قدر الامكان ... هتلاقي الموضوع مشجع ليك تستمر وهيرفع من ثقتك في نفسك. . وبالتوفيق للجميع لكل خير.... #عمر_الدسوقي

العلامة المميزة 😁

كل عام وأنتم بخير بمناسبة عيد الفطر المبارك 🌙 أعاد الله هذه المناسبة على الجميع بالخير والبركة والسعادة

عملية طلب المنتجات Planning orders  . أولا : خلونا نفرق ما بين مصطلحين ممكن يكون فيه خلط ما بينهم ، الاول هوا الـpurchasing أو الشراء - والتاني هوا الـ reordering أو إعادة الطلب - فالمصطلح الأول إحنا بنشتري لما بيكون المورد أو الماتيريال الي هنجيبها دي أول مرة أو أول تعامل مع المورد فساعتها بندخل بقى في عملية تفاوض وبنكتب عقود مثلا طويلة الأجل وبنتفق على شغلنا الفترة الي جاية هيتم إزاي - ولكن الـ reordering بنقولها على التعاملات مع المورد دا لنفس الماتيريال في المرات القادمة بعد ما اتفقنا على كل أسس التعامل ما بينا. . ثانيا : وغالبا بعض الشركات بتفضل إنها لما تطلب توريد ماتيريال معينة ، تكون الماتيريال دي من المورد الأصلي (المُصنع يعني) علشان فروق الأسعار - ولكن في الغالب الشركات دي بتهمل قيود تانية كتير جدا غير السعر - يعني كل ما بتقرب من المورد الأصلي لأي مورد هيكون عندك قيود في الكميات بسبب إنه هيفرض عليك Minimum Order لظروف الإنتاج عنده - وهتلاقي فروض في زمن التوريد Lead Time لأن المصنع دا شغال بخطة إنتاج مجدولة - وبردو هتلاقي عندك قيود في المرونة من حيث صعوبة تغيير الكميات أو المواعيد الي انت عاوزها... . فالفكرة هنا إنك لما تيجي تتفاوض مع مورد لازم توازن ما بين ( السعرر - المرونة - مدة التوريد -الكميات في المرة الواحدة) ميبقاش الموضوع مقتصر على السعر فقط. . وبشكل عام كلما كان حجم نشاط الشركة صغير كلما ما كان الأفضل إنها تبتعد عن المورد الأصلي والعكس صحيح. . ان شاء الله بوست مفيد. . وبالتوفيق للجميع لكل خير.

معلومة بديهية وقد تكون مش بديهية.. . مينفعش إطلاقا كحد شغال Planning تلاحظ إن في ماتيريال مهمه عندك وليها مورد واحد فقط وتسكت على كدا !! . الموضوع دا خطير جداا .. ومتعتبرش إن دي معلومة بديهية وإن المفروض الناس عارفين الكلام دا .. لا البديهي بالنسبة لك مش شرط يكون بديهي لغيرك لازم تتدخل وتتكلم في الموضوع . . حتى ولو عندي مورد واحد معتمد للجودة بتاعتي لازم مورد احتياطي حتى ولو بدرجة جودة أقل علشان يسعفني وقت الطوارئ.. . موضوع اني يكون عندي مورد واحد لماتيريال معينة بيكون ليه 3 مخاطر اساسية ( الاول هوا الخسارة المحتملة من فقد الماتيريال دي في حالة حصول اي ظرف للمورد - والتاني هوا انه ممكن ياخد باله انه محتكرك فيعلي عليك السعر بشكل مبالغ فيه والتالت انه عادي يأخر عليك التوريد ويدي لعميل تاني مهم عنده مهوا خلاص ضمنك !) . وانت علشان تقنع الإدارة عندك بفكرتك وبضرورة وجود مورد بديل ... لازم توضح وبالأرقام في حالة غياب الماتيريال دي هخسر مبيعات أو أرباح بقيمة قد إيه يوميا ! . لغة الأرقام هي لغة الإقناع. . وعود نفسك تخليك زنان .. زنان على الصح يعني .. مش أي زن وخلاص ... حتى ولو لقيت اعتراض وانت عارف ان دا الصح .. زن .. صدقني مش هتطور غير لما تعمل كدا..والناس بطبيعتها بتقابل أي حاجة جديدة بالرفض حتى ولو الحاجة دي صح .. بس دي طببعة في الناس بشكل عام.. فلازم تزن على الصح ودي أصلا ال Value الحقيقة لل Planner أو أي حد شاطر في حتته .. إنه يحمي الشركة ((((بشكل مسبق)))))) من أي مخاطر محتملة تسبب خسائر.

نقطة الربح والخسارة . هي نقطة التعادل Break Even Point BEP وعلشان نفهمها بشيء من التعمق تعالوا نتكلم في موضوع تاني متعلق بيها وبعد كدا نرجع لنقطة التعادل وهنشرح الفكرة العامة ثم القانون الي بنحسب بيه نقطة التعادل. . أولا إحنا لما بنيجي نسعر أي منتج بطريقة التسعير حسب التكلفة -ودي طريقة من طرق التسعير- بنشوف الآتي في التسعير : 1- التكاليف الصناعية المباشرة ودي التكاليف التي تدخل في تصنيع المنتج ويمكن تتبعها وربطها بالمنتج أو أمر التشغيل بشكل مباشر وواضح زي مثلا الخامات والمواد الأولية الداخلة في المنتج أجور عمال التشغيل المباشرين أي مصروف خاص بأمر إنتاج معين ويمكن تحميله مباشرة عليه اختبارات أو مواصفات خاصة بطلبية معينة . 2- التكاليف الصناعية غير المباشرة هي تكاليف تخص عملية التصنيع والمصنع لكنها لا ترتبط بمنتج واحد بشكل مباشر لذلك يتم تجميعها ثم تحميلها على المنتجات بأساس تحميل مناسب تشمل مثلا كهرباء التشغيل المياه الصناعية الغاز الوقود تكاليف صيانة المعدات والآلات قطع الغيار إهلاك مباني المصنع رواتب مدير الإنتاج رواتب مشرفي الإنتاج رواتب فنيي الصيانة رواتب عمال المخازن الصناعية رواتب عمال النظافة داخل المصنع رواتب مراقبي الجودة مصاريف الجودة والمعامل أدوات السلامة الصناعية . بعد كدا بنشوف إجمالي التكاليف الصناعية دي بيساوي كام ثم بنحمله على حجم الإنتاج الفعلي بالطريقة المناسبة سواء على عدد الوحدات أو الأطنان أو ساعات التشغيل وبكدا نقدر نوصل لتكلفة تصنيع الطن أو الوحدة . لحد هنا تمام ... ولكن هل دي كل التكاليف الي المصنع أو الشركة بيتحملها لا طبعا في عندك تكاليف أخرى وهي التكاليف التي لا تدخل في التصنيع نفسه لكنها تخص تشغيل الشركة وإدارتها وبيع المنتج واستمرار النشاط زي رواتب الوظائف الإدارية عمولات البيع الإعلانات والدعاية مصاريف التسويق مصاريف خدمة العملاء إيجار المكاتب الإدارية كهرباء ومياه المكاتب التليفونات والإنترنت القرطاسية والمطبوعات الاشتراكات والبرامج الإدارية مصروفات السيارات الإدارية مصروفات السفر والانتقالات الإدارية والبيعية التأمينات غير الصناعية ... الخ من المصاريف . طيب هنا بقى بشوف إجمالي الي انا بصرفه دا سواء كان (مصروفات غير مباشرة صناعية أو مباشرة + المصاريف الأخرى) يعني كل التكاليف الي بتتحملها الشركة - وبناءا عليه انا بحدد أنا محتاج أنتج قد إيه من عدد الوحدات أو الحد الأدنى للإنتاج يعني علشان أغطي المصاريف دي والي هيا بقى نقطة التعادل BEP ... والي بقول مثلا انا محتاج أنتج 100 ألف وحدة بناءا على مصاريفي علشان أبقى في موضع عدم الخسارة أو المكسب ...وبالتالي لازم أنتج شهريا فوق الـ 100 الف قطعه علشان أبدأ أحقق ربح. . وللعلم إن نقطة التعادل ليها قانون علمي وهوا : إجمالي التكاليف الثابتة / (سعر بيع الوحدة - التكلفة المتغيرة للوحدة) .. وبالتوفيق للجميع لكل خير . #عمر_الدسوقي

#النفسية_في_العلاقات... . هنتكلم بالتدريج عن كذا نقطة مرتبطين ببعض للنهاية ونقول ان الإنسان غالبا بيقارن نفسه بأقرب الدوائر المحيطة بيه سواء كانت دوائر الأقارب أو الأصدقاء أو زملاء القسم الواحد في الشغل. . يعني مثلا تخيل واحد في قسم الحسابات صعب جدا يقارن نفسه بواحد في قسم التسويق ، هتلاقيه بيقارن نفسه غالبا بزميله الي معاه في القسم .. وغالبا مش هيقارن نفسه بمديره بقدر ما هوا هيقارن نفسه بالشخص الي قريب من مستواه... . علشان كدا مهم جدا جدا تفلتر الناس المحيطة بيك لأنهم هيقارنوا نفسهم بيك ، وانت وحظك لو اخترت ناس صح هيقارنوا نفسهم بيك مقارنه حميده... يعني عمره مهيتمنى لك السوء ، ولكن هيتمنى لنفسه يكون شاطر زيك ولكن من غير ميضرك انت ... على عكس الشخص السيء فللمرة التانية ضروري جدا تفلتر دائرة الناس الي حواليك .. وغالبا هتلاقي كثرة ( الأصدقاء) مش ميزة ( للاسف الناس بتخلط ما بين الاصدقاء والزملاء والمعارف ... وممكن نتكلم عنهم في بوست بعد كدا ... ولكن الصديق هوا الشخص الي بيكون عارف كل حاجه في حياتك حرفيااااااا بادق تفاصيلها وبيشاركك كل حاجه تقريباااا اكتر من ابوك وامك ... دا تعريف الصديق باختصار ...ف انت عندك كم واحد في حياتك بتشاركو دا ... غالبا واحد او اتنين وغالبا بردو مفيش خالص ودي مش مشكلة بالمناسبة يعني..) ، بينما الميزة غالبا في كثرة المعارف فقط ... ويفضل المعارف المفيدة... معارف يعني شخص بينك وبينه منفعة مشتركة يعني ميفرقش معايا غير اني اعرف عنك معلومات في حدود المنفعه المفيدة المشتركة دي فقط ميفرقش معايا اعرف انت متجوز ولا خاطب ولا بتقبض كام ولا عندك كام سنة ولا عندك شقة تمليك او ايجار ... . انا مالي بدا كله ... الي يهمني منفعه مني قصاد منفعه منك وشكرا... لكن المعلومات الأخرى الي ذكرناها دي هتفيد العلاقة الي من النوع دا في ايه ؟؟ ولا حاجه او معارف في حدود منفعتك انت للناس ، يعني واحد محتاج انت تصدقت عليه او واحد محتاج مساعدة انت ساعدته وشكرا خلاص... وعلى عكس الدارج ان دي علاقة بتكون سيئة وقايمة على المصلحة بس ... احب اقولك انك شخصيا علاقتك بربنا قائمة على احتياجك ليه ومصلحتك عنده... ولكن ليس العكس حاشا لله... يعني انت بتعبد ربنا ليه ؟؟؟ معلشان حاجتك للجنة وحاجتك لرضاه عنك وخوفك من عذابه مش دي مصلحتك بردو صح ولا لا ؟؟ . فعلاقة المنفعه لغيرك (بدون صداقه) أو المنفعة المتبادلة القائمة على المعارف دي صحية جداااا جداااا بشرط انها تكون منفعة فعلا ( ومتكونش حرام طبعاااااا) ... عدا علاقة العبد بربه حاشا لله هوا الغني عن اي مخلوق.. . فكثرة الاصدقاء مش ميزة اطلاقا لأنك هتلاقي العلاقة طردية ما بين قوة قربك من شخص وما بين قوة مقارنته بيك ... وانت مش هتعرف بقى كل الاصدقاء المحيطين بيك دول يتمنوا لك الخير ام لا .. هديك مثال : تخيل انت مدير وبينك وبين الناس الي معاك علاقة محترمه وانت بتعطي المجتهد حقه وبتعاقب المقصر على تقصيره وبينك وبينهم حدود .. تخيل انك بدات تشارك معلومات شخصية عنك لواحد من مرؤوسيك ...هل بعد كدا هيسمع كلامك زي الأول ؟؟ أشك ..ليه ..لانك خرجته من دائرة المنفعه المشتركة والحديث في نطاق معين .. لدائرة قريبة من الصداقة ... فنفسيا خلاص هيبدا يقارن نفسه بيك ..فالضحية هيكون الشغل والمنفعه المتبادلة بينكم دي هتقل او هتنعدم... ف انت يكفيك صديق واحد كويس او صالح واحد في الحياة كفاية ومعارف كثيرة مفيدة ... يكون بينكم حدوووووود والتعامل يكون في حدود المنفعة المشتركة فقط... . ودي وجهة نظري الشخصية والله اعلم.

القارئ في الـ Planning عارف إن ال SOP بيتكلم عن خطة فيها إجماليات - يعني تخطيط على مستوى Product families - أو على مستوى إجمالي الإنتاج على خط معين والي بتترجم إما بكميات (أطنان) أو بفلوس (دولار) مثلا - وبعد كدا تيجي ال MPS بتتكلم عن تفاصيل الخطة دي. طب وهنا هنسأل سؤال : أولا : ازاي أصلا بيحصل توافق ما بينهم؟ يعني ال SOP دي بتقول مثلا انا هنتج مليون قطعه من عائلة منتجات معينة السنة دي وبناءا عليها هتجيب خامات ومكن وعمالة - طب هفترض ان المبيعات الفعلية كانت مليون من منتج تاني اصلا غير المخطط ليه والمنتج دا له خامات مختلفة ومكن مختلف - فكدا ظاهريا انا حققت ال SOP ولكن فعليا كدا فهيه مشكلة !! . جـ / صح كدا فيه مشكلة كبيرة جدا - يعني صحيح إحنا خططنا هننتج مليون قطعه (كرقم) ومن عائلة منتجات معينة - فهل منطقي نيجي أخر السنة نلاقي نفسنا أنتجنا مليون قطعه من عائلات منتجات تانية ؟ ! . طب قبل منجاوب على السؤال دا - هوا أصلا إحنا بناءا عليه بنقول إننا هننتج (مليون) قطعة خلال (سنة) من (عائلة) المنتجات الفلانية ؟؟ بنقول كدا بناءا على توجهات السوق طبعا - وبناءا على قدرات المصنع بتاعي - يعني فريق التسويق مبدئيا هوا الي بيحدد توجه السوق رايح لـ فين السنة القادمة - وبيعمل كدا بكذا أسلوب مش هنشرحهم بالتفصيل دلوقتي - وكذلك بناءا على رؤية الشركة لأرباحها المتوقعة أو المخططة السنة القادمة - وبعد كدا يجي دور العمليات Operation إنها تقول أنا هقدر أنتج الكمية الفلانية خلال السنة بناءا على طاقة المكن بتاعي - فساعتها بيجي دور الـ Resource Planning علشان نشوف هل هنحتاج نجيب مكن تاني ولا هنكتفي بالحالي ؟ هل هنعين عمالة ولا هنسرح عماله ؟ هل هل هل ...الخ . طيب من هنا جاوبنا سؤالنا التاني - طب سؤالنا الأولاني جوابه إيه ؟ نسيت السؤال أصلا ؟ هههههههههه - ولا يهمك أفكرك إحنا بنقول أزاي أنا أكون مخطط هنتج مليون قطعة من سنة معينه واجي اخر السنة ألاقي نفسي أنتجت مليون من منتج تاني ؟ - أولا دا المفروض مايحصلش… ولو بدأ يحصل لازم يظهر بدري - لأن الـ Demand planning هما بيشتغلوا جمبا لجمب مع الـ S&OP ودايما في Follow up على أوضاع السوق والخطة الإنتاجية - وثانيا بناءا على دا أي تغيير في أوضاع السوق بتؤدي لتغيير سلوك المستهلك وبالتالي تغيير نوع الـ product family الي هننتجه - هيسمع دايركت عند فريق التسويق ومن ثم عند الـ plannig - وساعتها الموضوع بيطلع على الـ S&OP علشان يتعمل تعديل على الخطة نفسها لو التحول ب وبعدها الـما بين العائلات مختلف جذريا - ثم الـ MPS يتغير بما يتطابق مع التغييرات دي. . فهنيجي أخر السنة أنتجنا المليون قطعه وحققنا رؤية وخطة الربح السنوية للشركة وفي نفس الوقت بما يتماشي مع توجهات السوق . . من هنا لاااازم أي انحراف كبير في السوق لازم يبان بدري من خلال المتابعة - ومايتسابش هوا الي يفرض نفسه على التشغيل اليومي. . وبالتوفيق للجميع لكل خير #عمر_الدسوقي

البوست الي كتبته دا وجع قلبي قبل مهيوجع قلب ناس كتير هتقرأه على محمل الجد علشان محدش بس يتكلم عني بسوء قبل مبدأ بس هههههههههههه . . من علامات #فقير_الفكر إنه بينتظر الدخل المادي له بناءا على وقته مش بناءا على النتائج المرجوه منه عكس #غني_الفكر. . ولذلك هتلاقي فقير الفكر دايما بيلجأ للطرق "المضمونة" للحصول على دخل مادي - ويكون له فيها دخل ثابت بوقت معرووووف ... فيا ترى إيه هيا الحاجة الي تضمن كل دا ؟؟ . " الوظيفة بدخل ثابت طبعا" . هيا الضامن القوي لفقير الفكر - بمرتب ثابت كل شهر وبالتالي هي الملجأ الآمن ليه - أو هوا بيفكر إن الموضوع كدا ، بينما هوا في الحقيقة بيزداد فقر يوم ورى التاني. . وكقاعدة دنيوية - فالفلوس كميتها بتتناسب طرديا مع حجم المخاطرة الي جت بيها الفلوس دي - يعني كلما كنت مخاطر كبير زادت ثروتك بشكل كبير والعكس صحيح. . ولذلك أنا بحب جدا الرجل الغني الشريف الي اتغنى بالحلال يعني - وبتمنى له كل الخير وإن ربنا يرزقه ويوسع عليه - لأني بشوفه راجل قووووووووووووووي - نفسه قوية - راجل مش عارف بكرة فيه إيه ولا هيدخلوا كام ومع ذلك مكمل لا وبيحقق ملايين - راجل عنده قناعة بالرزق فمش بيدور على حاجة اسمها طرق مضمونة للدخل المادي لأنه واثق من رزق ربنا ليه وعلشان كدا هوا مكمل - راجل فاتح أبواب رزق لعشرات الأفراد ولأسرهم إلي شغالين عنده - وراجل مخاطر ومغامر وعنده عزيمة وصبر - فاضل إيه تاني علشان نحبه ! . طيب يعني الموظف يجلد نفسه ؟ يشق نفسه نصين !!! لا يعم استهدى بالله منا زيي زيك هههههههههههه ولكن الحل هنا انك لازم ولا بد تبحث عن مصدر دخل آخر غير الدخل الوظيفي. . وانت مش هتعمل دا طول ما انت محوط نفسك بمنطقة الأمان ومعشش فيها - يعني طول ما انت فقير الفكر عمرك مهتفكر تعمل دا. . ولذلك أنصح نفسي وإياكم بالنصيحة دي : لااازم ولا بد من وجود مصدر دخل إضافي غير الوظيفة - وعلشان تحصل عليه لازم تكون مسوق بارع إما لنفسك ولخدمات بتقدمها أو لمنتج هتبيعه بجانب الوظيفه. . وتذكر الأرزاق بيد الله ولكن عليك الأخذ بالأسباب الكاملة ، ومتشتكيش الفقر وانت مخدتش بالأسباب الفعلية وترجع تقول ربنا مرزقنيش لأن ربنا كاتب عليا كدا !! طب انت جربت تاخد بالأسباب الصحيحه للغنى وبعدين لقيت نفسك لسا فقير فقلت كدا ؟ ولا دي حجة لضميرك علشان تريحوا وتفضل زي ما انت طول عمرك ؟؟ فكر فيها كويس بس. . البوست دا وجع قلبي قبل ميوجع قلبكم علشان محدش بس يتكلم عني بسوء هههههههههههه ولكن لابد وحتما تصحي ضميرك النااااايم دا علشان تتحرك خطوة جدية. . وربنا يرزقنا وإياكم لكل خير.