Huzeyfe Eldandal's Recent LinkedIn Posts

أفضل موظف يمكن أن تُعيّنه في مؤسستك.. هو الموظف الذي استقال منها سابقاً . . سمعت بودكاست يتحدث عن Boomerang Employees الموظفين الذين يغادرون ثم يعودون. الفكرة بدت "عكس المنطق" في البداية. لكنني رأيتها تحدث أمامي أكثر من مرة خلال 10 سنوات في HR. الموظف الذي غادر لأنه أراد رؤية العالم خارج مؤسسته حين يعود، يعود بشيء لا يملكه أي مرشح جديد: ↞ يعرف كيف تعمل المؤسسة فعلاً ↞ جرّب بيئات أخرى وقارن ↞ اختار العودة بقناعة واعية لكن المؤسسات التي تتعامل مع الاستقالة بعقلية "الإغلاق النهائي" تخسر هذا الاحتمال كاملاً. وأكثر جملة توقفت عندها في الحلقة كانت: "الثقافة ليست ما يُكتب في الـ Handbook.. بل ما يفعله الناس حين يغيب المدير" المؤسسات القوية لا تمنع الناس من المغادرة. بل تبني بيئة يرغب الناس بالعودة إليها حتى بعد أن يغادروها. ---- هل مؤسستكم اليوم مكان يفتخر الناس بالعودة إليه؟ مستوحى من حلقة "ليه أفضل الموظفين هو اللي يستقيل ويرجع لك؟" بودكاست جسرية #HRLeadership #WorkplaceCulture #TalentManagement

دخلت مجال HR في ظروف لم أخترها. لم أكن أعرف أن هذا سيصبح مساري المهني. لكن الظروف التي دخلت فيها هي بالضبط ما جعلت نظرتي للموارد البشرية مختلفة تماماً عمن درسها في كتاب. الاتش ار في بيئات الأزمات لا يعلّمك فقط كيف تدير الناس. يعلّمك كيف تحترم ما يمرون به وأنت تبني النظام الذي يحميهم. هذا الدرس لا يأتي من شهادة. يأتي من أن تكون في الغرفة حين تكون المخاطر حقيقية. ما الظرف الذي غيّر نظرتك لعملك بشكل لم تتوقعه؟

موظف يعمل بدوام كامل، لكن راتبه يغطي 65% فقط من سلتِهِ الغذائية الأساسية. في سوريا اليوم، أكبر منافس لأي مؤسسة على كفاءاتها ليس مؤسسة أخرى.. إنما هي فاتورة الآجار. على مدى 10 سنوات من الإشراف على إدارة الموارد البشرية لفرق ميدانية تعمل في سوريا وتركيا في نفس الوقت.. لاحظت نمطاً يتكرر باستمرار: الموظف الجيد في سوريا لا يغادر لأنه وجد فرصة أفضل، بل يغادر لأن راتبه لا يغطي أساسيات الحياة، حتى لو كان قد قبل به في وقت سابق تحت ضغط الحاجة والظروف. وهذا فرق جوهري في طريقة التعامل مع مشكلة الاحتفاظ بالمواهب (Talent Retention). ---- الأرقام تقول ما لا يقوله أحد بصراحة: • متوسط الراتب في سوريا اليوم حوالي 110 دولارات. • تكلفة السلة الغذائية الأساسية لأسرة: 169 دولار أي أن الموظف يعمل بدوام كامل ولا يستطيع تأمين الغذاء لعائلته. في هذا السياق، الحديث عن "بيئة العمل" و"ثقافة المؤسسة" كأدوات بمفردها للاحتفاظ بالمواهب يبدو مجرداً وبعيداً عن الواقع. --- لكن هنا تكمن المفارقة التي رأيتها بنفسي: المؤسسات التي نجحت في الاحتفاظ بكفاءاتها لم تفعل ذلك برفع الرواتب لمستويات فلكية فقط، بل فعلته ببناء "منظومة" تمنح الموظف شيء لا يستطيع الحصول عليه في بيئة عشوائية: الاستقرار والتوثيق. الوضوح الشديد في المسار المهني والتقييم. الشعور بأن عمله يُبنى عليه وليس أنه مجرد رقم قابل للاستبدال في أي لحظة. الراتب يجذب الموظف.. لكن النظام هو الذي يُبقيه. --- الدرس الأهم لقادة HR والمديرين التنفيذيين في المنطقة: إذا كان راتبك لا يستطيع منافسة تضخم السوق فأنظمتك الداعمة وبيئتك المؤسسية يجب أن تعوّض هذا الفارق بالوضوح والأمان المهني. وإذا كانت أنظمتك الهيكلية ضعيفة أيضاً فأنت تبني مؤسستك على رمال متحركة. --- للمديرين التنفيذيين وقادة HR في سوريا وتركيا: ما هي الأدوات والحلول البديلة التي تعتمدون عليها اليوم للاحتفاظ بكفاءاتكم في ظل هذا الواقع الاقتصادي الحرج؟

المرتبة 6# في Talent Acquisition & Recruiting في سوريا. بحسب تصنيف Favikon لم أتوقع هذا حين بدأت النشر قبل أشهر. ما بدأت به كان بسيط: أشارك ما تعلمته من 10 سنوات في HR ميداني الأخطاء قبل النجاحات، والمشاكل الحقيقية قبل الحلول النظرية. والنتيجة؟ الناس يتفاعلون مع الصدق أكثر من الخبرة. شكراً لكل من يقرأ ويعلّق ويشارك أنتم السبب في استمرار هذه الرحلة. شكرا صديقي Rabee A. لمشاركة التقييم 🙏🏽

كيف تُقنع موظف بالخضوع لتقييم أداء، حين تعرف مسبقاً أن نتيجته لن تُغير راتبه ولن تمنحه ترفيعاً؟ هذا ليس سؤال نظري. عشته في مؤسسة تضم أكثر من 1000 موظف. ---- المشكلة الحقيقية لم تكن في النظام. كانت في السؤال الذي يطرحه كل موظف في ذهنه قبل أن يملأ أي نموذج: "ما الذي سأكسبه من هذا؟" وإذا كانت الإجابة "لا شيء ملموس" فأنت تطلب منه وقته وصدقه مقابل لا شيء. هذه معادلة خاسرة من البداية. ----- ما الذي غيّرناه؟ تركنا التقييم يرتبط بشيء يهم الموظف فعلاً.. وليس فقط ما يهم المؤسسة. أولاً.. ربطناه بخطة تطوير شخصية حقيقية ليس "سنعمل على تطويرك" كجملة فضفاضة. بل: هذا النقص الذي كشفه التقييم هذه هي الدورة أو الفرصة أو الدعم الذي ستحصل عليه بسببه. التقييم أصبح بداية خطة وليس حكم نهائي. --- ثانياً.. جعلناه أداة لتسليط الضوء على المجتهدين في بيئات العمل المزدحمة، كثير من الموظفين الجيدين يعملون بصمت دون أن يُلاحَظوا. التقييم أصبح الفرصة الرسمية التي يُقال فيها: "نرى ما تفعله.. وهذا يُسجَّل" ليس بالضرورة ترفيع فوري لكن اعتراف حقيقي. ---- ثالثاً.. غيّرنا لغة نقاط الضعف من: "هذا ما تفشل فيه" إلى: "هذا ما سنعمل عليه معاً" الفرق ليس في الكلمات فقط. الفرق في ما يشعر به الموظف حين يخرج من جلسة التقييم. هل يشعر أنه اكتشف مشكلة أم أنه وجد طريقاً للأمام؟ ---- النتيجة؟ نسبة المشاركة في التقييم ارتفعت. والأهم.. جودة النقاشات داخل الجلسات تغيرت. الموظفون بدأوا يأتون بأسئلة بدل أن يأتوا بدفاعية. ---- الدرس الأعمق الذي أحمله حتى اليوم: نظام تقييم الأداء لا يفشل لأنه سيئ التصميم. يفشل حين يشعر الموظف أنه مصمم لخدمة المؤسسة فقط.. لا لخدمته هو. حين تبني نظام يخدم الطرفين تجد أن الناس لا يحتاجون إقناعاً كبيراً للمشاركة فيه. ---- أخيراً.. لقادة HR والمديرين التنفيذيين: هل نظام تقييم الأداء في مؤسستكم يُجيب على سؤال الموظف الحقيقي: "ما الذي سأكسبه من هذا؟" إذا لم يكن لديكم إجابة واضحة.. فهذا هو سبب ضعف المشاركة.

موظفة في فترة التجربة احتاجت إجازة أمومة. السياسة لم تغطِ هذا. وكان علينا أن نقرر. . . في 2022، وقعنا في موقف لم يكن لدينا فيه إجابة واضحة. موظفة جديدة في فترة التجربة. وتحتاج إجازة أمومة. السياسة الموجودة لم تكن تدعم هذا الوضع. النتيجة؟ إما أن تُحرم من إجازتها. أو يُجبَر عليها العودة قبل أن تكون مستعدة. بحكم أن طبيعة العقد لا تغطي مثل هكذا اجازات وكنا نمضي مع تغطية الاجازة بطرق تتجاوز السياسة من خلال الحصول على موافقات من الادارة كلا الخيارين لم يكونا مستدامين --- المشكلة لم تكن في الموظفة. المشكلة كانت في سياسة كُتبت في وقت لم يفكر فيه أحد بهذا السيناريو. وهذا بالضبط كيف تُولد معظم الثغرات في سياسات HR: ليس بسبب نية سيئة. بل لأن السياسة كُتبت قبل أن تظهر المشكلة. ---- ما الذي فعلناه؟ فتحنا الـ Handbook وعدّلنا السياسة. القرار كان واضح: ⬅️ إجازة الأمومة حق بغض النظر عن موعد بدء الموظفة. فترة التجربة لا تلغي الحقوق الإنسانية الأساسية. وأضفنا هذا البند صراحةً في النسخة المحدّثة من 2022. ---- لكن الدرس الأهم لم يكن في القرار نفسه. كان في السؤال الذي طرحناه بعده: كم ثغرة أخرى موجودة في سياساتنا لم نكتشفها بعد لأن الموقف لم يحدث؟ وهنا بدأنا مراجعة شاملة للـ Handbook. ليس لأن هناك أزمة. بل لأننا أدركنا أن السياسة الجيدة لا تنتظر الأزمة لتتطور. --- ما تعلمته من هذه التجربة: الـ HR Handbook ليس وثيقة تُكتب مرة واحدة وتُحفظ في درج. هو مرآة تعكس مدى نضج المؤسسة في التعامل مع الناس. وكلما واجهت مواقف جديدة يجب أن تتطور معها. --- أخيراً.. لقادة HR والمديرين التنفيذيين: متى كانت آخر مرة راجعتم فيها سياسات HR في مؤسستكم؟ وهل راجعتموها بسبب أزمة وقعت؟ أم بشكل استباقي قبل أن تقع؟ الفرق بين الإجابتين يكشف الكثير عن مستوى نضج نظام HR لديكم.

في 2021، واجهتنا مشكلة تشغيلية كانت تكلّف المنظمة أكثر مما يبدو على الورق منظمة إنسانية مشاريع طارئة تمويل مرتبط بوقت وفرق ميدانية يجب أن تبدأ العمل فور إطلاق المشروع لكن كانت هناك فجوة خطيرة: التوظيف أبطأ من العمليات نفسها في كل مرة نحصل فيها على مشروع جديد، يبدأ السيناريو المعتاد: إعلان وظيفة ← استقبال طلبات ← فرز ← مقابلات ← تدقيق ← عقود ← Onboarding وبحلول اللحظة التي يصبح فيها الموظف جاهز للعمل.. كان المشروع قد خسر أسبوعين أو أكثر من عمره التشغيلي وفي القطاع الإنساني، أسبوعان ليسا تأخير بسيط بل قد يعنيان: ↞ تأخر استجابة ميدانية ↞ ضغط إضافي على الفرق الحالية ↞ استنزاف تشغيلي ↞ وتراجع ثقة المانحين في جاهزية التنفيذ --- المشكلة لم تكن في نقص المرشحين. ولا في ضعف فريق الـ HR. المشكلة كانت أعمق: كنا نتعامل مع التوظيف بعقلية "رد الفعل". أي أن عملية الاستقطاب تبدأ فقط بعد ظهور الحاجة. وهذا ما يخلق الاختناق التشغيلي داخل كثير من المنظمات --- هنا بدأنا نسأل سؤال مختلف: بدلاً من: "كيف نسرّع التوظيف؟" أصبح السؤال: "كيف نمنع الحاجة لبدء التوظيف من الصفر أساساً؟" 📌 وهنا بدأ بناء نظام الـ Roster أو ما أسميه اليوم: بالـ Talent Infrastructure وليس مجرد Recruitment Process --- الفكرة كانت بسيطة نظرياً.. لكن تأثيرها كان ضخم عملياً بدلاً من انتظار المشروع ثم البحث عن الناس.. نبني مسبقاً قاعدة جاهزة من: ↞ مرشحين مؤهلين ↞ تم تقييمهم ↞ أجرينا معهم المقابلات ↞ اجتازوا الفحص الأمني ↞ وتم تجهيزهم تعاقدياً أي أن المنظمة لا تبدأ "البحث" عند ظهور الحاجة.. بل تبدأ "التفعيل". وهناك فرق ضخم بين الاثنين. --- كيف بنيناه عملياً؟ 1) التخطيط المسبق للقدرات البشرية كل قسم كان يقدم احتياجاته المتوقعة لـ 6 أشهر قادمة: ⤶ نوع الكفاءات ⤶ المواقع ⤶ المشاريع ⤶ احتمالية التفعيل وهذا نقل التوظيف من وظيفة تشغيلية إلى جزء من Workforce Planning. --- 2) الاستقطاب الدوري بدل الطارئ مرتين سنوياً، كنا نفتح حملات استقطاب ليس لأن لدينا شاغر بل لأننا نبني جاهزية مستقبلية ⤶ فرز ⤶ مقابلات ⤶ تقييم ⤶ و Security Clearance قبل الحاجة الفعلية وهذا خفف لاحقاً الضغط أثناء الطوارئ. --- 3) عقود مرنة قابلة للتفعيل السريع اعتمدنا Zero-Hours Contracts. نموذج يمنح مرونة للطرفين، ويلغي الوقت الضائع في الدورة التعاقدية عند بدء المشروع. كل شيء كان جاهز مسبقاً. --- 4) تحويل التوظيف من Recruitment إلى Activation حين يُفتح مشروع جديد.. لم نعد نبدأ: إعلان ← فرز ← مقابلات بل: اختيار من الـ Roster ← تواصل ← تفعيل المرشح يحصل على 24–48 ساعة للرد.. ثم يدخل مباشرة في العملية التشغيلية. التوظيف الذي كان يأخذ 3 أسابيع؟ أصبح يُنجز خلال أسبوع واحد فقط. وأحياناً أقل. --- ما تعلمته من هذه التجربة غير نظرتي بالكامل لإدارة التوظيف داخل المنظمات. أكبر خطأ ترتكبه المؤسسات ليس بطء التوظيف.. بل انتظار ظهور الحاجة قبل بناء الجاهزية المنظمات التي تتحرك بسرعة أثناء الأزمات.. هي غالباً من بنت أنظمتها أثناء فترات الهدوء --- وهذا ما يميز بين: مؤسسة تعمل بردود الفعل ومؤسسة تمتلك بنية تشغيلية حقيقية للموارد البشرية. --- أخيراً إلى قادة HR وCountry Directors في القطاع الإنساني: هل يبدأ التوظيف لديكم عند ظهور الحاجة؟ أم أن لديكم Talent Pool جاهز للتفعيل قبل أن تبدأ الأزمة؟ لأن الفرق بين الإجابتين قد يكون الفرق بين مشروع يبدأ في موعده ومشروع يتعثر بسبب الجاهزية البشرية.

في تركيا، تسريب ملف موظف واحد يعرّض مؤسستك لغرامة تصل إلى مليون ليرة. في سوريا؟ لا أحد يسألك الآن. لكن بيانات موظفيك سجلاتهم الصحية، عناوينهم، ملفاتهم التأديبية، تفاصيل حساباتهم البنكية.. موجودة سواء كان هناك قانون يحميها أم لا. والسؤال الحقيقي ليس قانونياً: هل تعرف من يستطيع الوصول إليها الآن؟ ----- خلال سنوات عملي في تركيا، لاحظت فرق واضح بين مؤسستين: الأولى.. تحتفظ ببيانات موظفيها في ملفات مبعثرة يصل إليها من يشاء، ولا أحد يعرف أين تذهب بعد انتهاء العقد. الثانية بنت نظاماً واضحاً: ↞ من يملك الوصول، ↞ وماذا يُحتفظ به، ↞ ولكم من الوقت، ↞ وكيف يُتلف بعدها. الفرق بينهما ليس في الحجم. بل في وجود ثقافة حماية البيانات أو غيابها. ---- قانون KVKK التركي علّمني شيئ مهم: حماية بيانات الموظفين ليست ملفاً قانونياً. ⬅️ هي نظام هندسي يبدأ من لحظة تقديم طلب التوظيف ولا ينتهي إلا بعد سنوات من مغادرة الموظف. في التجربة التي عملت عليها، بنينا هذا النظام على 4 مراحل تجدونها كاملةً في الكاروسيل. ---- إذا كانت مؤسستك تعمل في سوريا أو تركيا وتريد مراجعة نظام حماية البيانات لديك.. راسلني مباشرة. هل مؤسستكم لديها سياسة واضحة لحماية بيانات الموظفين؟ وكيف ستكون طبيعة التحديات إذا ماتم تطبيقها في سوريا؟

رفعت صوتي في أول مقابلة عمل أجريتها في حياتي. ولم يكن المرشح من يحتاج تصحيح.. كنت أنا. ----- كان ذلك عام 2017. كنت في تركيا. المرشح في سوريا. والمنصب: Hygiene Promoter. كنت متوتراً أول مقابلة، أول مسؤولية حقيقية. وبدون أن أشعر، ارتفع صوتي. ---- بعد المقابلة، مديري وقتها قال لي شيئ لم أتوقعه: "انتبه لنبرة صوتك مع المرشح. هو أصلاً متوتر يقدّم على وظيفة وهو يعيش ظروفاً صعبة في الداخل. وصوتك المرتفع لن يهدئه. سيكون عامل توتر إضافي" لم يكن توجيهاً عن "مهارات المقابلة". كان توجيهاً عن شخص آخر يجلس على الطرف الآخر من الخط له ظروفه، وقلقه، وضغطه الخاص وأنا جزء من تجربته في تلك اللحظة، سواء أدركت ذلك أم لا. ----- هذا الموقف الصغير غيّر طريقتي في إدارة المقابلات لسنوات بعدها. تعلمت أن المقابلة ليست لحظة "تقييم" فقط من جهة واحدة. هي لحظة يحمل فيها المرشح توتره، وظروفه، وأحياناً آخر أمل له في فرصة ونبرة صوتك، وسرعتك، وصبرك، كل هذا جزء من القرار الذي يتخذه عن نفسه قبل أن تتخذ أنت قرارك عنه. ------ بعد آلاف المقابلات التي أجريتها منذ ذلك اليوم، ما زلت أتذكر تلك الملاحظة في كل مرة أرفع فيها صوتي قليلاً عن غير قصد. الدرس الأهم في HR لم يأتِ من كتاب أو تدريب. أتى من مدير صحّح لي شيئاً صغيراً، في لحظة لم أكن أعرف أنها ستبقى معي حتى اليوم. إلى من يُجرون مقابلات اليوم: التفاصيل الصغيرة التي نعتبرها عادية قد تكون هي التجربة الوحيدة التي يتذكرها المرشح عن مؤسستكم. ما الموقف الصغير الذي صحّح مسارك المهني بشكل لم تتوقعه؟

أكثر جملة أسمعها من مديري المنظمات الإنسانية: . . "ما عندنا وقت نبني نظام… عندنا شغل" والمفارقة؟ أن هذه الجملة بالذات هي السبب الذي يجعل كثير من المؤسسات تبقى عالقة في دوامة الأزمات التشغيلية. لأن المنظمة التي لا تجد وقت لبناء: ⤶ نظام واضح، ⤶ صلاحيات واضحة، ⤶ و Workflow واضح، ⤶ وآلية قرار واضحة… ستنفق لاحقاً أضعاف هذا الوقت في: ↞ حل النزاعات، ↞ إعادة شرح المهام، ↞ تصحيح الأخطاء، ↞ تعويض دوران الموظفين، ↞ والركض خلف الـ Audits والـ Compliance Issues. ا لمشكلة أن الفوضى في القطاع الإنساني غالباً لا تظهر فجأة.. بل تتراكم بهدوء: ⤶ مشروع جديد هنا، ⤶ توسع سريع هناك، ⤶ و Hiring مستعجل، ⤶ ومهام تُدار بردة الفعل لا بالتصميم. ثم بعد سنة أو سنتين.. تتحول المؤسسة إلى فريق كامل يعمل تحت الضغط طوال الوقت دون أن يفهم أحد لماذا! المنظمات التي تقول: "ليس لدينا وقت لبناء الأنظمة" هي غالباً أكثر المنظمات احتياجاً لها. لأن الأنظمة ليست رفاهية إدارية. الأنظمة هي ما يمنع المؤسسة من الانهيار عندما يكبر حجمها. ما رأيكم؟ وما أكثر "فوضى تشغيلية" ترونها متكررة في القطاع الإنساني اليوم؟ #HumanitarianHR #HRSystems #INGOLeadership