Dr Maryam Tubeileh's Recent LinkedIn Posts

الكل يعرف شركة ليغو هذه الشركة في 2003 كانت تخسر مليون دولار يوميًا ولديها 800 مليون دولار ديون (الإفلاس على الأبواب) وبالفعل المحللون كانوا يتوقعون إفلاسها خلال أشهر والسبب؟ كيف وصلت لهذه النقطة؟ ليغو حاولت أن تبتكر في كل اتجاه: ملابس، ألعاب فيديو، مدن ترفيهية .. أي أنها توسّعت بسرعة كبيرة لكن بعيدًا عن منتجها الأساسي. حتى قرر المدير التنفيذي الجديد في 2004 أن يركز في قطاع واحد فقط، وهو القطاع الذي يميز الشركة من الأساس: الألعاب وهنا بدل أن يتوسع أكثر، ركّز أكثر: ← باع المدن الترفيهية ← أوقف إنتاج الملابس ← قلّص عدد المنتجات من 13000 إلى 7000 ← أعاد كل الموارد للمنتج الأساسي النتيجة؟ ↩ بحلول 2014 تجاوزت Mattel وصارت أكبر شركة ألعاب في العالم ↩ المبيعات ارتفعت 900% خلال 10 سنوات ↩ واليوم إيراداتها تتجاوز 10 مليار دولار. التوسّع بدون تركيز يُضعف المؤسسة حتى لو كانت أفكارها ممتازة والابتكار الحقيقي يبدأ أحيانًا بقرار مثل: ما الذي يجب أن نتوقف عنه اليوم؟

أكبر قصص النجاح التقنية العربية بِيعت كلها لشركات أجنبية، هل هذا نجاح أم خسارة؟ مكتوب ⇐ ياهو سوق ⇐ أمازون (580 مليون دولار) طلبات ⇐ روكت إنترنت الألمانية (170 مليون دولار) كريم ⇐ أوبر (3.1 مليار دولار) شركات عربية بناها مؤسسون عرب وفهمت أسواقها أفضل من أي منافس عالمي لدرجة أن العمالقة دفعوا مليارات لشرائها بدل منافستها هذا بحد ذاته إنجاز حقيقي. لكن السؤال الذي افكر فيه الآن: هل المؤسسون باعوا لأنهم أرادوا البيع؟ أم لأن البيع كان الخيار الوحيد المتاح؟ حين تنظر للمنظومة تكتشف أن: ← التمويل المحلي للمراحل المتقدمة شبه غائب ← أسواق الأسهم التقنية المحلية لم تكن جاهزة (طلبات انتظرت 20 سنة حتى أُدرجت في بورصة دبي عام 2024) ← البنية التشريعية لم تكن تدعم نمو الشركات التقنية محليًا بنفس السرعة التي تدعمها الأسواق العالمية. أي أن المنطقة تبني شركات ممتازة لكنها لا تبني المنظومة التي تسمح لهذه الشركات بالبقاء والنمو محليًا. والنتيجة: نحن نصدّر ابتكاراتنا بدل أن نحتفظ بها. السؤال الحقيقي الذي يجب أن نسأله: كيف نبني منظومة تجعل الشركة العربية قادرة أن تختار بين البيع والبقاء؟ بدل أن يكون البيع هو المخرج الوحيد. هل ترون هذه الصفقات نجاحًا للمنطقة أم خسارة؟

مشروع كلّف إحدى الوزارات ملايين الدولارات.. بينما الحل كان أمامها طوال الوقت (ومجانًا) خلال عملي كرئيسة قسم الابتكار في جهة حكومية، كانت واحدة من أكبر المشكلات اليومية التي يعاني منها الموظفون هي:  لا يوجد نظام لمتابعة سير العمل، كل شيء كان يتم بالمراسلات الورقية. ولتحل المشكلة استعانت الوزارة بشركة خارجية لبناء منصة تواصل داخلي المشروع كلّفها ملايين، وهذا ليس أسوأ جزء في القصة.. النظام الذي بنته هذه الشركة لم يحقق الغاية من وجوده والسبب؟ أن هذه الشركة لم تعمل معنا من الداخل يومًا واحدًا  لم تجلس مع الموظفين، لم تفهم كيف يعمل الفريق يوميًا ولا أين تضيع المهام فعلًا وبالتالي بنت منصة حسب تصوّرها هي، لا حسب واقعنا نحن. في المقابل، موظف واحد كان يكتب مقترحات للحل لسنوات ولا أحد يسمعه بعد أن فقد الأمل بأن يؤخذ اقتراحه، قرر يبني الحل بنفسه ← نظام متابعة داخلي باستخدام قاعدة بيانات بسيطة ، بناه لفريقه فقط من خلال قسم الـ IT ((و مجانًا)) حلّ لفريقه المشكلة التي كلّفت المؤسسة ملايين  بينما المشكلة الأساسية لا تزال موجودة في بقية الوزارة. الموظف الذي يعيش المشكلة يوميًا يعرف الحل أفضل من أي شركة خارجية تبيعك منتجها الجاهز. وقبل أن تستثمر في أي أداة جديدة، اسأل نفسك: ← هل فهمنا المشكلة فعلًا؟  ← وهل بحثنا أولاً في الخبرات الموجودة في فريقنا؟ أحيانًا الحل موجود أمامك .. لكنه يحتاج فقط من يسمعه لو كنت مكان الإدارة، ماذا كنت ستفعل بشكل مختلف؟

سؤال صريح جدًا وجوابه قد يزعج البعض: هل ثقافتنا العربية تدعم الابتكار أم تعيقه؟ قرأت دراسة من جامعة في الإمارات شملت مقابلات مع ٢٠ قائدًا في مؤسسات حكومية وجدت أن صفاتنا الثقافية تدعم الابتكار بقوة: ← العمل الجماعي: فرقنا بطبيعتها تعمل مع بعض وتدعم بعض وهذا أساس مهم للابتكار ← الولاء والالتزام طويل المدى: الموظف عندنا يبني علاقة حقيقية مع مؤسسته وهذا يعطي المؤسسة استقرارًا يسمح بالتخطيط بعيد المدى ← قوة المتابعة والتنفيذ: لما القيادة تتخذ قرارًا، الفريق يتحرك فورا وهذه ميزة كبيرة في تنفيذ مشاريع الابتكار. لكن نفس الدراسة وجدت عائقين كبيرين: ← "مسافة السلطة العالية": الموظف يتردد يطرح فكرة تخالف رأي مديره أو يتحدى قرارًا حتى لو يراه خاطئًا لأن الثقافة تقول: المدير أدرى منك ← "تجنب المخاطرة": المؤسسة تفضّل الطريق المضمون على التجربة الجديدة والموظف يفضّل ينفّذ المطلوب بدل ما يجرّب شيئًا مختلفًا ويتحمّل المسؤولية لو فشل. المؤسسات عندنا لا ينقصها أشخاص أذكياء ولا أفكار ممتازة ينقصها بيئة تسمح للأشخاص أن يتكلمون بحرية ويجرّبون بدون خوف. والحل؟ هو بناء منظومة داخل المؤسسة توازن بين احترام القيادة (و هو شيء ضروري جدًا) وبين فتح مساحة حقيقية للفريق أن يطرح أفكار مختلفة ويجرّب بدون أن يشعر بالتهديد. ثقافتنا العربية فيها قوة حقيقية للابتكار ولكن يجب أن نبني الأنظمة اللي تدعم هذه القوة وتوجهها بشكل صحيح. من تجربتك، أي عائق من الاثنين ترى انه يتكرر في المؤسسات اليوم: صعوبة تحدي القرارات أم الخوف من المخاطرة؟ 👇

سبق ونشرت في حسابي عن قصة مهندس في أمازون (Charlie Ward) كان يكره تكرار الخطوات عند الشراء اونلاين، فكتب فكرة بسيطة غيّرت الطريقة التي تتسوَق بها إلى اليوم "لماذا لا يدفع العميل مبلغًا أول السنة ونشحن له مجانًا؟" الفريق اعتبره مجنونًا لكن اليوم هذه الفكرة اسمها Amazon Prime وفيها أكثر من ٢٠٠ مليون مشترك. والسبب؟ أن إدارة أمازون بنت نظامًا يستمع لموظفيها ويأخذ أفكارهم على محمل الجد. في هذا العدد من نشرة الاستثمار في الابتكار، نتحدث عن مشكلة حقيقية: تجاهُل كثير من المؤسسات أفكار موظفيها والاستناد أكثر على حلول من استشاريين ( جديد العهد أحياناً) من شركات عالمية باهظة الثمن  نطرح في هذا العدد أفكار كيف يمكن تغيير ذلك بخطوات عملية 👇

حوار صريح وعفوي عن الابتكار والإنسان وبناء المستقبل استضافني فيه الإعلامي حفيظ جعبوب في برنامج البعد الخامس عبر الشبيبة ساعة ونصف من الدردشة مع ضيفة مميزة شاركتني الحوار هي المهندسة بدرية المعولي رئيسة أكاديمية مسقط التأسيسية تكلمنا عن بناء الإنسان من مقاعد الدراسة إلى منظومات الابتكار في المؤسسات. من المواضيع التي تطرّقنا لها: ↲ ليش كثير من مؤسساتنا تتبع الترندات وتقفز للأدوات الجديدة قبل أن تبني الأساس ↲ الفرق بين الإبداع والابتكار والاختراع وليش خلط هذه المفاهيم يكلّف المؤسسات كثيرًا ↲ ماذا يحصل لمبادرة الابتكار حين يستقيل الموظف الذي أطلقها ولا يوجد نظام يحميها ↲ مخاطر تطبيق الذكاء الاصطناعي بدون حوكمة خصوصًا في قطاعات فيها بيانات حساسة مثل الصحة ↲ دور عُمان كواحدة من 3 دول عربية فقط تشارك في صياغة معايير الابتكار عالميًا ضمن لجان ISO وتكلمت بصراحة عن رحلتي الشخصية من طب الأسنان إلى إدارة الجودة في وزارة الصحة إلى تأسيس MT Management وكيف أن ضغوطات العمل المستمرة بدون توازن أوصلتني لتحديات صحية غيّرت فهمي للنجاح بالكامل وقادتني لعالم الخلوات التحويلية ودعم رائدات الأعمال صحيًا ومعنويًا. ختمنا اللقاء برسالة أحملها معي في كل مشروع أعمل عليه: الابتكار لا يبدأ بالتقنية ولا بالميزانيات يبدأ بالإنسان وحين نبني مؤسسات تهتم بالإنسان كما تهتم بالأداء والتقنية نستطيع أن نوازن بين الإنجاز والاستدامة. شكرًا حفيظ جعبوب على هذه الاستضافة وسعدت بالتعرف على المهندسة بدرية والحوار الملهم 🙏 رابط اللقاء الكامل 👇 https://lnkd.in/dn-UN97y

٥ سلوكيات يومية إذا يعمل بها فريقك، مؤسستك ستنمو ٣ أضعاف غيرها ( تقرير جديد من IDEO يثبت ذلك) التقرير شمل ٢٦٦ قائدًا من ١٠٠ من أكبر الشركات العالمية في التقنية والرعاية الصحية والسلع الاستهلاكية. النتيجة الرئيسية: الشركات الأعلى أداءً لم تتميز بتكنولوجيا أفضل ولا ميزانية أكبر، تميّزت بطريقة تصرّف فرقها يوميًا. شرحت السلوكيات الخمسة بالتفصيل مع الأرقام والنتائج في هذا الكاروسيل 👇

خلال ال ٣ سنوات الماضية، اجتمعت بعدة قيادات مؤسسية في عُمان وجيرانها من الدول وقلت لهم: "أنا هنا لأساعدكم تكونوا سبّاقين في تحقيق نتائج ملموسة من الابتكار في المنطقة." لكن ردهم فاجئني جدًا .. كنت أتحدث بوقتها عن ISO 56002 معايير نظام إدارة الابتكار المؤسسي و أقول لهم: المواصفة الجديدة ISO 56001 ستُطلق قريبًا وأنا عضو في الفريق الدولي الذي يعمل عليها. لو بدأتم اليوم ببناء الثقافة والنظام، ستكونون جاهزين للاعتماد أول ما تصدر المواصفة خلينا نبدأ الآن ونسبق الجميع خاصة انها تصب في تحقيق أهداف الابتكار في #رؤية_عمان_2040 #رؤية_2030 من الردود المفاجئة من قيادات توقعت منها رؤية سبّاقة تتغنى بكل محفل باهتماهم بالابتكار : "طيب دكتورة، فيه شهادة بعد ما نطبّق المعيار؟" 🤔 او "ليش ما ترجعي لنا لما تطلقون المواصفة ويصير الاعتماد جاهز لاصدار شهادة ايزو؟" أنا كنت أتكلم عن بناء ثقافة ابتكار ، شيء يحتاج وقت وجهد وصبر وهم كان تركيزهم على شيء واحد: الشهادة وهنا المفارقة الكبيرة: الشهادة ← نتيجة لكن الرحلة التي ستوصلك لها هي الاستثمار الحقيقي في التأسيس لنظام ينقل الفكرة الى اثر . في هذه الرحلة تبني: 🔹 نظام حوكمة يحوّل الأفكار العشوائية إلى مبادرات مدروسة 🔹 ثقافة تشجّع التجريب وتتعلم من الإخفاق 🔹 مسار واضح يربط الابتكار بأهداف المؤسسة الاستراتيجية 🔹 عوائد مالية حقيقية من مشاريع كانت مجرد أفكار 🔹 إدارة مخاطر قبل فوات الأوان العبرة من ٣ سنوات في هذه الرحلة: المؤسسات التي تسأل "وين الشهادة؟" قبل "كيف نبني النظام؟" ممكن تحصل على الشهادة لكنها تفقد الأثر والمؤسسات التي تبدأ ببناء الثقافة أولًا تحصل على الاثنين. الى قادة المؤسسات في عُمان والمنطقة والجهات الجادة في البدء الآن ابشركم بأن المواصفة أُطلقت إذا هدفكم ليس “الشهادة فقط” بل أثر ابتكاري قابل للقياس مع جاهزية الاعتماد لـ ISO 56001 اكتبوا “مهتم” في التعليقات أو راسلوني بكلمة “56001” للحصول على جلسة تشخيص أولية قصيرة (مجانية) تساعدكم على تحديد: - أين أنتم الآن؟ - وتحديد أسرع مسار للوصول للاعتماد بنتائج ملموسة. نحن فريق @mt_management جاهزون لدعمكم في بناء النظام وتهيئتكم لشهادة أيزو 56001.

ليست الميزانية ولا الخبرة ولا المنصب هي الأسباب التي تؤدي لنجاحك كمدير من ملاحظاتي الشخصية بعد سنوات من العمل مع المؤسسات، لاحظت أن المدراء الذين تنجح فرقهم بالابتكار يشتركون في 3 عادات يومية بسيطة شرحتها في هذا الكاروسيل 👇 لنبدأ نبتكِر لنرتقي ويبقى الاثر  ( من شعارنا أبدأ، ابتكر, ارتقي )

فكرة اعتبرها الجميع مجنونة في ٢٠٠٤ لكن اليوم يستخدمها أكثر من ٢٠٠ مليون شخص (وفي الغالب أنت منهم)، هذه قصتها 👇 في ٢٠٠٤، مهندس برمجيات في أمازون اسمه Charlie Ward كان منزعجًا من شيء بسيط: في كل مرة يريد أن يطلب شيئًا من الموقع، يمر بنفس الخطوات. يختار الشحن، يدخل البيانات، يدفع رسوم التوصيل. كان معتادًا على خاصية الشراء بضغطة واحدة (One-Click) لكن هذه الخاصية لم تكن تعمل مع الشحن المجاني الذي يتطلب طلبات بـ ٢٥ دولارًا على الأقل. لذلك طرح فكرة على فريقه: "لماذا لا يدفع العميل مبلغًا أول السنة ويكون الشحن مجانيًا باقي السنة؟" كثير من زملائه اعتبروا الفكرة مجنونة ومكلفة جدًا لكن أمازون كان عندها شيء مهم: صندوق اقتراحات رقمي داخلي مفتوح لكل الموظفين بغض النظر عن أقسامهم أو مسمياتهم الوظيفية. Ward كتب فكرته هناك ثم Jeff Bezos رآها وتحمّس لها فورًا وفي ٢ فبراير ٢٠٠٥ أُطلقت Amazon Prime. والنتيجة؟ أكثر من ٢٠٠ مليون مشترك. وإيرادات اشتراكات تتجاوز ٤٠ مليار دولار سنويًا فكرة واحدة من مهندس برمجيات ليس من قسم التسويق ولا المبيعات ولا الاستراتيجية. والدرس من هذه القصة واضح: الابتكار لا يحتاج عبقرية يحتاج موظفًا يرى مشكلة ومؤسسة تسمعه. أمازون لم تنجح لأن فيها أذكى موظفين في العالم نجحت لأنها بنت نظامًا يسمح لأي موظف أن يطرح فكرته وقيادتها كانت تتابع هذه الأفكار وتأخذها على محمل الجد. من وجهة نظرك، ما الذي ينقص المؤسسات اليوم لتبني أفكار موظفيها فعلًا؟ 👇

دراسة أُجريت في الصين لكن نتائجها تصف ما يحصل في مؤسساتنا العربية بدقة مذهلة وجدت هذه الدراسة أن الأمان النفسي والعمل الجماعي يدعمان الابتكار بينما مسافة السلطة تقتله (المسافة ما بين متخذ القرار والموظف العادي) ما معنى هذا الكلام عمليًا؟ الأمان النفسي يعني أن الموظف يستطيع أن يطرح فكرة مختلفة أو يقول "أنا غير موافق" بدون أن يخاف على وظيفته أو علاقته بمديره الدراسة وجدت أن هذا الشعور يؤثر بشكل مباشر على قدرة المؤسسة على الابتكار والعكس صحيح مسافة السلطة : المسافة التي تفصل المتكلم وهو يتمتع بسلطة ما عن المُخاطب الذي هو دونه مسافة السلطة العالية: تعني بيئة العمل التي يشعر فيها الموظف أن "المدير أعلم" وأن التحدي أو الاختلاف غير مقبول، هذه البيئة تُضعف الابتكار بشكل واضح. هذه النتائج تتطابق مع ما وجدته دراسة أخرى أجريت في الإمارات عن تأثير الثقافة العربية على بيئة العمل الابتكارية (كتبت عنها منشور سابقًا رابطه في التعليقات) أي أن المشكلة ليست حصرية على ثقافة معينة هي مشكلة إنسانية تظهر في أي بيئة فيها تسلسل هرمي أهم فكرة من هذه الدراستين، أنصح أن تتأمل فيها مع فريقك: هل يشعر الموظف بالأمان حين يطرح فكرة مختلفة عنك؟ جواب هذا السؤال هو حجر الأساس لأي مبادرة ابتكار تطمح لها.

كثير من المؤسسات تظن أن الابتكار يعني الحرية المطلقة في التجريب، لكن المؤسسات التي تحقق نتائج حقيقية تطبق شيئًا مختلفًا: تجريب بمعايير واضحة، صراحة في نقد الأفكار، وتسلسل واضح في الاجراءات من نقل الفكرة الى مشروع ملموس ذات قيمة. في هذا العدد أشارككم كيف تضيف انضباطًا حقيقيًا لعملية الابتكار في مؤسستك من غير أن تقتل حماس الفريق 👇

٣ أسئلة أضفناها على اجتماع الفريق الإداري الأسبوعي وحققت تغيير غير مبسوق في طريقة العمل المؤسسة كانت تعاني من نفس المشكلة التي أراها تتكرر في كل مؤسسة: - أفكار كثيرة ونتائج قليلة -اجتماعات طويلة وقرارات غير واضحة لم اغير شيئًا كبيرًا، فقط ٣ أسئلة على بداية اجتماع الفريق الأسبوعي بسيطة جدًا لكنها غيرت طريقة تفكير الفريق بالكامل. شرحت الأسئلة الثلاثة وكيف تطبّقها في هذا الكاروسيل 👇

هل يجرؤ موظفك أن يقول لك "أنا أختلف معك بالرأي" أو "عندي فكرة"؟ في بوست سابق شاركت نتائج دراسة أكاديمية من الإمارات أكّدت أن ثقافتنا العربية تحمل قوة حقيقية للابتكار (رابط المنشور في آخر المقال) لكنها تحمل أيضًا عائقين كبيرين: - الموظف يتردد في طرح فكرة تخالف مديره - والمؤسسة تفضّل الطريق المضمون على التجريب كيف نعالج هذا عمليًا؟ في هذا العدد أجيب على هذا السؤال بثلاث ممارسات عملية مصمّمة لبيئتنا 👇

في 2010 كنت مستلمة جديد إدارة الجودة في أكبر واقوى مركز أسنان في احدى البلاد العربية يحوي المركز على جميع التخصصات السنية أكثر من 10 أطباء وكانت اول فرصة استلمها بمسمى مديرة جودة بعد تخرجي من الماجستير في ادارة الجودة وتتطوير الخدمات الصحية سنة 2008 مهمتي كانت رفع كفاءة المركز من خلال بناء نظام إدارة جودة ليكون اول مركز أسنان فيه نظام جودة فأول شيء فعلته: ✓ جمعت البيانات ✓ درست الفجوات ✓ وطلبت أشوف كل الاستشارات السابقة التي استعانوا بها. أعطوني ملف ضخم من شركة استشارية عالمية مرموقة عبارة عن دراسة لوضع المركز و توصيات مفصّلة (مثل أي شركة استشارات) فتحت الملف وبدأت أقرأ .. وهنا كانت المفاجأة لاحظت شيئًا غريبًا 🔴 اسم المركز المكتوب في التقرير لم يكن اسم المركز الذي أعمل فيه كان اسم مؤسسة أخرى وعندما سألت الادارة أكدوا اي انه لهم وكان مقابل ثمن باهظ جداً طب شو القصة ؟ الشركة الاستشارية العالمية ببساطة كعادتها اتخذت تقريرًا جاهزًا من مشروع سابق، ونسيت تُغيّر الاسم عند بعض التفاصيل وقدّمته على أنه حلول مخصصة للمركز! والنتيجة؟ تقرير على الرف .. ولا شيء تغيّر على أرض الواقع. ماذا فعلت بعدها؟ خلال ٦ أشهر فقط: - بنيت نظام إدارة جودة يتوافق مع واقعهم - اكتشفت أن طريقة تخزين المواد تسبب هدرًا كبيرًا، فصممت نظام تخزين جديد خفّض الهدر بنسبة ٣٠٪ - بنيت لفريق الاستقبال نظام خدمة عملاء ورد موحّد ومكتوب و طلبت اضافة خاصية تسجيل بهدف رفع الجودة - صممت نظام مكافآت للعمل الجماعي لأن البيئة كانت تنافسية وفيها عداءات وتنافسية غير صحية وبعدها جاءتني فرص أخرى وانتقلت لمهمة جديدة ... لكن ليومنا هذا حين ألتقي بالإدارة يقولون لي: الفريق لا يزال يرد على الهاتف بنفس الطريقة التي علّمتِهم إياها ونظام تخزين المواد لا يزال يعمل، والإجراءات مكتوبة وموحّدة رغم تغيّر الموظفين وحتى الادارة. وهذا هو أساس العمل بنظام أدارة بعمل من غيرك باستمرار ليكون بوصلة لكل من بعدك وهذا هدف المواصفات العالمية مثل #أيزو_9001 مثلاً رسالتي لكل مؤسسة تفكر تستعين باستشاري: لا تقيسوا قيمة الاستشارة بحجم العلامة التجارية - Brand قيسوها بحجم الأثر الذي يبقى بعد سنوات وأعطوا فرصة لمن يفهم سياقكم المحلي هذه الفرصة قد تكون أفضل استثمار تحققونه.

من أجمل لحظات عملي حين أرى الابتكار يخدم هدفًا أهم وأعمق من الأرباح وهذا بالضبط ما عشته الأسبوع الماضي عندما قدّمت بوتكامب الابتكار بمنهجية الخطوات الست للابتكار وزارة التنمية الاجتماعية - Six I’s® of Innovation Bootcamp بهدف تمكين فريق مبادرة "ريادي الغد" من مساعدة الأطفال والشباب على تحويل أفكارهم إلى مشاريع ريادية تحقق لهم دخلًا مستدامًا بدأنا بتقييم مهارات الابتكار لكل عضو بالفريق ابتداءً من قائد الفريق وفق معايير المنهجية - Six I’s® لأن كل شخص يملك نقاط قوة مختلفة في رحلة الابتكار الهدف : يتعرف كل منهم أين تكمن قوته في كل مرحلة من المراحل الستة، و سيمكن قائد المجموعة من تسخير نقاط القوة للأدوار المناسبة، وسيعرف بناء على معطيات علمية ومؤشرات واضحة  كيف يوظّفها بشكل أفضل داخل الفريق... ثم انتقلنا إلى التطبيق العملي المباشر حيث تعلّم الفريق الأدوات وطبّقها على مشاريع مرتبطة ببيئة عملهم الحقيقية لأن الهدف النهائي أن ينتقل الفريق من مجرد فكرة إبداعية إلى مشروع منفّذ بأثر حقيقي والجميل أن مركز رعاية الطفولة وبيوت الشبابالسبَّاق في سلطنة عُمان في تبنّى هذه المنهجية وهذا يتوافق مع توجّه رؤية عُمان 2040 نحو بناء بيئة عمل ابتكارية ورفع كفاءة الموارد البشرية متحمسة لمتابعة المشاريع التي ستخرج من هذا البوتكامب وأتمنى أن نراها تشارك في معارض ومنتديات محلية ودولية قريبًا تغطية Oman Observer في التعليقات

كل ما تعرفه عن ثقافة الابتكار المؤسسي هو النصف السهل فقط النصف الآخر لا أحد يتحدث عنه .. Gary Pisano أستاذ في كلية هارفارد للأعمال، درس ثقافة الابتكار في مئات المؤسسات وسأل مئات المدراء: كيف تصفون ثقافة الابتكار المؤسسي ؟ الأجوبة كانت متشابهة دائمًا: - تقبّل الفشل حرية التجريب أمان نفسي، تعاون، مرونة كلام جميل، لكنه نصف القصة فقط Pisano وجد أن المؤسسات التي تبتكر فعلًا تملك جانبًا آخر: ↲ تتقبّل الفشل في التجريب، لكنها لا تتسامح أبدًا مع ضعف الكفاءة ↲ تشجّع التجريب، لكن بانضباط صارم كل تجربة لها فرضية واضحة ومعايير قياس ونتائج محددة ↲ توفّر أمانًا نفسيًا للموظف، حيث انه يشعر بالأمان ليقول رأيه، لكنها تتطلب منه ايضاً أن يتقبّل نقدًا مباشرًا وصريحًا لأفكاره ↲ تشجّع التعاون، لكنها تحمّل كل فرد مسؤوليته الشخصية ↲ تقلّل من الهرمية، لكنها تحتاج قيادة قوية وواضحة Pisano يقول: "الثقافات الابتكارية في المؤسسات : - متناقضة بطبيعتها، وإذا لم تُدار هذه التناقضات بعناية، أي محاولة لبناء ثقافة ابتكار ستفشل" و مرونة بدون انضباط تخلق فوضى، وانضباط بدون مرونة يخلق جمودًا الابتكار الحقيقي يبدأ في المسافة بينهما برأيك، أي جانب من هذه الجوانب هو الأصعب تطبيقًا في مؤسساتنا؟

إذا لم تتغير النتائج رغم استثمار مؤسستك لتطوير طريقة عملها، هذا البحث يخبرك الأسباب 👇 بالبداية بطمنك أنت لست لوحدك، بالعكس أنت من الأغلبية حسب Bain & Company (٢٠٢٤) فإن ٨٨٪ من مشاريع التطوير والتغيير داخل المؤسسات لا تحقق أهدافها. يعني ١ من كل ١٠ مؤسسات فقط بتوصل للنتائج المطلوبة أنت كيف ممكن تكون من الـ ١ بالعشرة؟ نفس البحث جاوب على هذا السؤال بتحديد ٣ أخطاء شائعة ترتكبها المؤسسات (بعد دراسة ٤٠٠ مدير تنفيذي): ← المؤسسة ما بتحدد من البداية من هم الأشخاص الأساسيين لإنجاح المشروع ✓ البحث وجد أن ٣ من كل ٤ مؤسسات ناجحة حددتهم من اليوم الأول ← المؤسسة بتعتمد على نفس الأشخاص المميزين بكل مشروع جديد وبتحمّلهم مسؤوليات التطوير فوق شغلهم اليومي ✓ المؤسسات الناجحة تعاملت مع هذه النقطة بشكل مختلف: خصصت لفريق التطوير نصف وقتهم على الأقل للمشروع الجديد بدل ما تضيفه على أعبائهم. ← المؤسسة ما بتجهّز فريقها لما هو قادم ✓ أكثر من نصف أفضل موظفيك اليوم بحاجة مهارات جديدة لم يتعلموها بعد ليستمروا بالنجاح. بس من تجربتي في سبب أعمق لعدم نجاح هذه المشاريع: وهو أن المؤسسات بتشتري أدوات جديدة وبتتوقع إنو طريقة العمل رح تتغير لحالها ← بتشتري نظام رقمي جديد بس الفريق بيستمر بنفس الطريقة القديمة ← بتطلق برنامج ابتكار بس ما حدا بيعرف المطلوب منه بالضبط ← بتحصل على شهادة اعتماد بس لا الثقافة بتتغير ولا أداء الفريق اليومي بيتغير التطوير الحقيقي بيصير بتغيير طريقة عمل الناس يوميًا داخل المؤسسة يعني بناء ثقافة جديدة تعزز التغيير والتطوير المستمر وهاد بيحتاج ٣ أسئلة واضحة تسألها كل مؤسسة لنفسها: ↲ هل الإدارة العليا داعمة فعلًا للتغيير بسلوكها ورسالتها اليومية؟ ↲ هل الإدارة مستعدة لبناء حوكمة صحيحة تضمن استدامة التغيير؟ ↲ هل لدى الإدارة الصبر لخلق سلوك جديد عند موظفيها وبناء ثقافة تعزز التطوير المستدام؟ من تجربتك، أي خطأ من الثلاثة بتشوفه بيتكرر أكثر بالمؤسسات؟ 👇

كريم بيعت بـ ٣.١ مليار دولار سوق بيعت بـ ٥٨٠ مليون دولار طلبات بيعت بـ ١٧٠ مليون دولار شركات عربية بناها مؤسسون عرب، فهمت أسواقها لدرجة أن العمالقة دفعوا مليارات لشرائها بدل منافستها في بوست سابق سألت: هل هذا نجاح أم خسارة؟ وعدد من المشاركات كانت تتفق مع راي الخاص انه ممكن نجاح للمؤسسين من باب البيع بربح ولكن خسارة للوطن العربي ان لا تبقى هذه الابتكارات تحت ابتكارات عربية. وان تم الخروج على الاقل تكون بيعت لمستثمر عربي ... في هذا العدد من النشرة أطرح سؤالًا مختلفًا: ماذا لو كانت هذه الشركات اختارت أن تبقى؟ وما الذي كان ينقص المنظومة لتجعل هذا الخيار ممكنًا؟

كل عام وأنتم بألف خير عيد أضحى مبارك عليكم وعلى أحبابكم وعلى أمتنا جمعاء أيام العيد فرصة نتوقف فيها عن الركض اليومي ونعيد شحن طاقتنا مع الأهل والأحباب وفرصة نتذكر فيها قصة هذا العيد: سيدنا إبراهيم عليه السلام دعا ربه سنوات طويلة أن يهبه ولدًا صالحًا فبشّره الله بإسماعيل عليه السلام الذي أنجبته السيدة هاجر وكان عمر إبراهيم عليه السلام حينها ستة وثمانين عامًا. تعلّق بولده وأحبّه حبًا شديدًا .. ثم جاء الامتحان: رؤيا في المنام أن يذبح ابنه الذي انتظره عمرًا كاملًا قصّ الرؤيا على إسماعيل بكل صدق: "يا بُنيّ إني أرى في المنام أني أذبحك فانظر ماذا ترى." وإسماعيل أجاب بثقة مطلقة بربه وبأبيه: "يا أبتِ افعل ما تؤمر ستجدني إن شاء الله من الصابرين." أب مستعد أن يضحّي بأغلى ما يملك طاعةً لله وابن مستعد أن يسلّم أمره لله بدون تردد وحين وضعه على الأرض واستعد لتنفيذ أمر الله، جاءت المعجزة: السكين لم تذبح والله فداه بكبش عظيم .. لتصبح تلك الأضحية بعد ذلك سنة يؤديها المسلمون في كل عام. الدرس الأعمق لنا جميعًا: التسليم المطلق لحكم الله والثقة ان القادم دائمًا أفضل ولو كان ابتلاء يصعب تحمله و حين لا نرى النتيجة التي نسعى لها في حينها … تقبّل الله منّا ومنكم صالح الأعمال 🤲 عيدكم مبارك

لم تبدأ قصة الابتكار هذه بتكنولوجيا معقدة ولا بميزانية ضخمة، بدأت بفهم عميق لمشكلة محلية وحل ذكي لها (إذا كنت تبحث عن طريقة لتبدأ مشروعك، قد تلهمك Aramex) في ١٩٨٢، Fadi Ghandour شاب أردني لبناني تخرّج من جامعة The George Washington University، لاحظ شيئًا واضحًا: المنطقة العربية ليس فيها شركة شحن محلية قادرة على منافسة DHL وFedEx، السوق كان شبه فارغ. برؤيته وإصراره أسس أرامكس مع شريكه Bill Kingson. البداية كانت متواضعة جدًا: أول شحنة كانت وثيقة واحدة من الأردن إلى نيويورك. لكن غندور فعل شيئًا ذكيًا: بدل أن يبني بنية تحتية ضخمة مثل المنافسين الكبار، بنى شبكة شراكات مع شركات محلية في كل سوق. هذا النموذج خفّف التكاليف وسمح لأرامكس بالتوسع بسرعة في أسواق صعبة لم تدخلها الشركات العالمية، مثل دول أفريقيا جنوب الصحراء، وجنوب شرق آسيا (فيتنام، ماليزيا، بنغلاديش)، ودول آسيا الوسطى والكومنولث المستقلة، إضافة إلى أسواق عربية متأثرة بالاضطرابات السياسية تجنبتها الشركات الكبرى. في ١٩٩٧ حققت أرامكس إنجازًا تاريخيًا: أول شركة عربية تُدرج في بورصة Nasdaq الأمريكية. الكاتب الأمريكي Thomas L Friedman ذكر أرامكس في كتابه الشهير "The World Is Flat" كنموذج للشركات التي تعيد تشكيل الاقتصاد العالمي. اليوم أرامكس فيها أكثر من ١٨,٠٠٠ موظف وتعمل في أكثر من ٧٠ دولة. صديقنا غندور لم ينتظر أن تكون الظروف مثالية، المنطقة كانت فيها تحديات سياسية واقتصادية كبيرة ولم تكن الرحلة سهلة، لكن الهدف واضح، وفي خطى وثقة حقق ما كان يومًا مستحيلًا. لقد رأى فجوة حقيقية في السوق وبنى حلًا يناسب واقع المنطقة بدل أن ينسخ نموذجًا غربيًا كما هو. وهذا جوهر الابتكار: أن ترى تحديًا فيه فرصةً لا يراها غيرك، وتبني عليها بطريقة تناسب محيطك.

بعض المؤسسات تعطي المسؤولية لأحد المدراء التنفيذيين وبعضها تعيّن شخصًا مخصصًا للابتكار أو تعتمد على فرق موزعة في كل قسم (أيهما الأصح؟) من خلال عملي في بناء منهجيات لادارة الابتكار أرى أن اختيار الطريقة المناسبة يؤثر مباشرة في سرعة التنفيذ وحجم النتائج لذلك في هذا الكاروسيل شرحت 5 طرق شائعة لإدارة الابتكار داخل المؤسسات مع إيجابيات ومخاطر كل طريقة 👇 احفظ الكاروسيل للرجوع إليه قبل أي مبادرة ابتكار داخل مؤسستك

إذا كنت تعمل في الذكاء الاصطناعي أو التقنية في عُمان، سيهمك هذا الخبر 👇 جلالة السلطان هيثم بن طارق حفظه الله ورعاه أصدر المرسوم السلطاني رقم (٥٠ / ٢٠٢٦) بإنشاء منطقة الذكاء الاصطناعي الخاصة في مسقط. ١٠٥ آلاف متر مربع لبناء منظومة ذكاء اصطناعي متكاملة ضمن رؤية عُمان ٢٠٤٠ عمليًا ماذا يعني ذلك؟ بيئة اقتصادية مخصصة للشركات التقنية بحوافز وإعفاءات، وإطار تنظيمي تشرف عليه جهات حكومية رئيسية. من خلال عملي مع شركات ناشئة ومؤسسات تعمل على حلول رقمية في المنطقة، التحدي المتكرر كان: الأفكار والتقنيات الواعدة موجودة لكن بدون تشريعات تدعمها وبنية تحتية تحتضنها، التحول من فكرة إلى منتج فعلي يبقى صعبًا. هذا المرسوم سيعالج الجزء الأول والأهم من المعادلة: البنية التحتية والحوكمة والتشريعات التي تسمح للابتكار ينتقل من فكرة إلى تطبيق حقيقي. لكن النجاح الحقيقي يعتمد على ما بعد ذلك: ✓ كفاءات عُمانية تقود المنظومة من الداخل ✓ حوكمة واضحة تربط التقنية بأهداف وطنية قابلة للقياس ✓ شركات تطوّر حلولًا لتحديات محلية حقيقية في الصحة والتعليم والطاقة، وليس مجرد حلول جاهزة بدون فهم للسياق المحلي هذه الخطوة تستحق المتابعة فعلًا، خصوصًا للشركات ورواد الأعمال الباحثين عن بيئة تدعم الابتكار بشكل عملي ومستدام. لذلك نعمل في @mt_management مع الجهات الحكومية، الحاضنات والمسرّعات، والشركات الناشئة ورواد الأعمال المبتكرين على: - تطوير نماذج ابتكار عملية وقابلة للتطبيق  - والتوسع من خلال منهجيات واضحة وفعّالة تساعد على تعزيز التبنّي الفعلي - وبناء حلول مستدامة مرتبطة باحتياجات السوق المحلي وأولويات التنمية.

كيف تجعل المدير شريكًا في الابتكار؟ 🤝 بقلم: د. مريم طبيلة | استشارية في حوكمة الابتكار 📌 في هذا العدد: 1️⃣سؤال يجب أن تطرحه على كل مدير 2️⃣ ثلاث أدوات تصنع هذا التحول 3️⃣ الأرقام تدعم هذا التوجه 4️⃣ من أين تبدأ غدًا؟ قراءة طيبة

هل تتذكر آخر إجتماع "مفيد" حضرته؟ لا؟ أهلاً وسهلاً أنت لست لوحدك فـ ٧١٪ من المدراء بشوفوا أنه اجتماعاتهم غير منتجة و ٦٥٪ يعتقدون أنها تمنعهم من إنجاز أعمالهم اليومية في هذا العدد أشارككم أربع ممارسات عملية لتحويل الاجتماعات من استنزاف للوقت إلى أداة قرار حقيقية لترفع من اداء فرق العمل

لكل رائدة أعمال طموحة في الوطن العربي عندها فكرة مشروع ومترددة تبدأ: هذا الحدث قد يكون نقطة البداية التي تنتظرينها. قمة صانعات الثروة في الرياض Women Shaping Wealth Summit بتنظيم من PLAYBOOK بالشراكة مع WomenSpark أحكيكم بصراحة ليش أنا متحمسة لهذا الحدث: حين بدأت مسيرتي المهنية كنت أبحث عن نساء أتعلم من تجاربهن كنت أريد أسمع القصة الكاملة بتحدياتها وأخطائها وليس فقط النتيجة النهائية الجميلة. هذا الحدث يجمع ما كنت أبحث عنه في مكان واحد ولمدة يومين: → رائدات أعمال ومؤسِّسات ومستثمرات من المنطقة يشاركن تجاربهن الحقيقية  → لقاءات مباشرة مع مستثمرين وعروض للشركات الناشئة  → ورش عملية في التمويل والقيادة والنمو  → شبكة علاقات تستمر بعد الحدث من خلال عضوية سنوية في منصة PLAYBOOK يسعدني أنني سأشارك كمحكّمة ومديرة حوار في القمة  شكرًا لـ Wafa Al Obaidat والفريق على العمل الكبير لإنجاح هذا الحدث. إذا كنتِ تبنين مشروعا أو تبحثين عن مجتمع يدعمك فعلًا، هذا الحدث يستحق وقتك.

لكل مدير يبحث عن أفضل طريقة لتوجيه فريقه،  اسمع ماذا قال النبي ﷺ عن المسؤولية في جملة واحدة حديث نسمعه كثيرًا لكن قلما توقفنا عنده فعلًا وفكّرنا فيه من منظور العمل المؤسسي ""كلكم راعٍ وكلكم مسؤول عن رعيته." لاحظ الدقة في الصياغة: لم يقل "كلكم قادة" قال "كلكم رعاة" والفرق كبير لأن القائد قد يقود لمصلحته أما الراعي فهو يخدم من يرعاهم. و"الكل مسؤول" من القائد للمدير للموظف كل شخص عنده دور واضح ومسؤولية محددة. الحديث النبوي يحقق توازن مذهل بين: التعاون في المنظومة والمسؤولية الفردية داخلها وهذا بالضبط ما تحتاجه أي مؤسسة تريد أن تبتكر: → كل شخص يعرف أنه راعٍ لجزء محدد → كل شخص يتحمّل مسؤولية نتائج هذا الجزء شخصيًا → والجميع يعملون ضمن منظومة واحدة واضحة حين يشعر الموظف أنه "راعٍ" يتصرف بملكية ومبادرة وحين يشعر أنه "منفّذ فقط" سينتظر التعليمات دون أي مبادرات للتطوير والتغيير. والفرق بين الاثنين يحدد مستقبل مؤسستك السيرة النبوية مليئة بدروس عملية في القيادة وبناء المنظومات وهذا الحديث واحد منها شاركوني ما الدروس الأخرى من السيرة النبوية التي ترونها تنطبق على القيادة والعمل المؤسسي؟

سؤال أطرحه في كل تدريب: هل مؤسستك تبتكر فعلًا أم تعطي مساحة للإبداع فقط؟ أغلب المؤسسات تخلط بين الإبداع والابتكار والاختراع وهذا الخلط يكلّفها وقتًا ومالًا بدون نتائج ملموسة ورش العصف الذهني والهاكاثونات لا تصنع مؤسسة مبتكرة تصنع مساحة للإبداع والفرق بينهما كبير شرحت الفرق في هذا الكاروسيل 👇 لنفكّر ونبتكر #ليبقى_الاثر

لكل مدير يستثمر في أدوات ومنهجيات ابتكار ولا يرى نتائج: ربما المشكلة ليست في الأدوات الموظف الذي يشعر بالإلهام في عمله أكثر احتمالًا بـ 6 أضعاف أن يقدّم عملًا متميزًا وأكثر بـ 14 ضعفًا أن يبقى في المؤسسة هل فريقك يشعر بالإلهام أصلًا؟ هذا الرقم من تقرير O.C. Tanner العالمي للثقافة المؤسسية 2026 الذي شمل أكثر من 38,000 موظف في 23 دولة لكن الرقم الذي شدّني أكثر هو هذا: الموظف الذي يشعر بالأمل أكثر بـ 5 أضعاف أن يبتكر وأكثر بـ 7 أضعاف أن ينخرط في عمله. والجميل في هذا البحث أنه يقول شيئًا مهمًا: الإلهام ليس شعورًا عشوائيًا لا نتحكم فيه بل يمكن صناعته من خلال تفاعلات ذات معنى بين القادة وفرقهم. والأمل يمكن تحويله لعملية فعّالة حين يشجّع القائد فريقه على وضع أهداف واقعية ويدعمهم في تحقيقها. يعني حين نتحدث عن الابتكار في المؤسسات نركّز عادةً على المنهجيات والأدوات والميزانيات لكن هذا البحث يقول إن نقطة البداية الحقيقية أبسط من ذلك: هل موظفوك يشعرون بالإلهام والأمل في بيئة عملهم؟ إذا الجواب لا فلا منهجية ولا أداة ستصنع ابتكارًا حقيقيًا التقرير يصف ما يحصل اليوم في بيئات العمل بـ "وباء انعدام الأمل." والمؤسسات التي تبني ثقافات عالية الأداء بدون أن تبني دعمًا بنفس المستوى لن تستطيع الاستمرار. الابتكار يبدأ حين يشعر الإنسان أنه قادر على صنع فرق. وهذا الشعور مسؤولية القائد قبل أي شيء آخر.

مخ شركة عربية نافست أكبر تطبيق تَنَّقُل في العالم وفازت، والسبب أبسط مما تتصور في 2012، مستشاران تركا وظيفتهما وقرروا ان يحِلّوا مشكلة بعيشوها يوميًا في دبي: التنقل غير موثوق تنتظر 45 دقيقة لسيارة أجرة قد لا تأتي و تفاوض السائق على السعر وقد لا تجد سيارة عند الحاجة إليها. تطبيق التنقل العالمي كان موجودًا في المنطقة لكنه جاء بنموذج واحد لكل أسواق العالم. المُؤسِسان سألوا سؤال مختلف: "كيف يكون شكل تطبيق التنقل لو صُمم لهذه المنطقة تحديدًا؟" الجواب ظهر في التفاصيل: - الدفع النقدي: لانه مثلاً في مصر 90٪ من المعاملات نقدية ، التطبيق العالمي لم يقبل النقد كريم قبلته من اليوم الأول. - حجز رحلات لأشخاص آخرين لأن الثقافة المحلية تتطلب ذلك - التعاون مع الجهات الحكومية من البداية - بناء قاعدة بيانات مواقع خاصة بهم لأن الخرائط العالمية لم تكن دقيقة في كثير من مدن المنطقة - توظيف سائقات لأمان المرأة العربية النتيجة؟ - أكثر من 50 مليون مستخدم - أكثر من مليونين ونصف سائق - شمل 70 مدينة في 10 دول - أول شركة ناشئة في المنطقة تصل لتقييم مليار دولار. في 2019، التطبيق العالمي اشترى كريم بـ 3.1 مليار دولار، فأصبح أكبر صفقة تقنية في تاريخ المنطقة والأهم: المشتري أبقى على علامة كريم التجارية وعلى مؤسسيها لإدارتها لأنه أدرك أن ما بنوه من فهم محلي لا يمكن استبداله بنموذج عالمي. هذه القصة أتثبت شيء واحد: الابتكار الحقيقي لا يحتاج أن تخترع شيئًا من الصفر يحتاج أن تفهم سوقك أفضل من أي أحد آخر وتبني عليه بطريقة تناسبه، وانت شو رايك ؟

مخطط مسقط الكبرى أول مشروع من الشرق الأوسط ينضم لنادي الابتكار للمناطق التجارية العالمية لكن كيف وصل لهذه المرحلة؟ هذا المخطط بدأ من عمل استمر سنوات: ← أكثر من ٦,٠٠٠ مختص شاركوا في تصميمه ← أكثر من ٩٠ جهة حكومية وخاصة ساهمت في بنائه ← شريط حضري متصل يمتد أكثر من ٨٠ كيلومترًا من مطرح إلى بركاء ← ١٥ تكتلًا اقتصاديًا متنوعًا يستهدف رفع مساهمة مسقط في الناتج المحلي غير النفطي إلى ٤٥٪ بحلول ٢٠٤٠ ← سكة حديدية بطول ٥٥ كيلومترًا وتسع واجهات بحرية و٣١٣ ألف وحدة سكنية هذا الحجم الكبير من العمل والتنسيق برأيي هو الذي لفت انتباه نادي الابتكار للمناطق التجارية العالمية النادي يضم ١٤ عضوًا فقط حول العالم ومسقط أصبحت العضو رقم ١٥ والأول من الشرق الأوسط 🤩 عُمان أثبتت أن المنطقة العربية قادرة على المنافسة عالميًا حين يكون التخطيط جادًا ومستمرًا .. والحقيقة فخورة وسعيدة جدًا بهذا الإنجاز أتمنى أن نرى المزيد من هذه القصص في منطقتنا العربية ,وان تتحول الخرائط الى واقع قريباً

استثمرت مؤسستك في أدوات AI لكنها لم تحصل على نتائج؟ أين المشكلة؟ نشرة الاستثمار في الابتكار · العدد الخامس . 2026 📌 في هذا العدد: 1️⃣ أداة بدون منظومة 2️⃣ لماذا تتحول أدوات الذكاء الاصطناعي إلى تكلفة إضافية؟ 3️⃣ أرقام عالمية توجهنا للمشكلة 4️⃣ ثلاثة أسئلة قبل أن تشتري أي أداة بقلم: د. مريم طبيلة | استشارية في حوكمة الابتكار

إذا كنت رائد أعمال وتظن أن السوق العربي ما فيه فرص، اقرأ قصة تطبيق أنغامي وغيّر رأيك في شتاء 2011 كان رائد الأعمال اللبناني Eddy Maroun يتزلج في جبال لبنان ثم توقّف ليسمع أغنية على جهازه، وهنا اكتشف شيئًا غريبًا: لا توجد أي طريقة قانونية يسمع فيها موسيقى عربية أونلاين. الخيار الوحيد؟ قرصنة في وقت كان العالم كله بدأ ينتقل للبث الرقمي. اتصل بصديقه المهندس Elie Habib وقررا أن يبينا الحل سويًَا لكن الدافع لم يكن الربح، حبيب قال لاحقًا: "كنا قادرين على شراء الموسيقى، لكن لم يكن أمامنا خيار .. القرصنة كانت السبيل الوحيد لذلك" في نوفمبر 2012 أطلقا أنغامي من بيروت، أول منصة بث موسيقى قانونية في الشرق الأوسط. لكن بناء التطبيق كان الجزء السهل. الجزء الصعب؟ السوق نفسه. سوق متعوّد على القرصنة لسنوات، إنترنت غير مستقر في كثير من المدن العربية ولبنان يعاني اقتصاديًا. وسبوتيفاي بدأ يتوسع عالميًا. شو عملوا ؟ بدل ما ينسخوا Spotify .. بنوا شيئًا يناسب المنطقة ← الإنترنت ضعيف؟ أضافوا الاستماع بدون اتصال. ←الناس ما تملك بطاقات ائتمان؟ بنوا شراكات مع 47 شركة اتصالات عشان تدفع من رصيد هاتفك. ← المحتوى العربي مبعثر؟ وقّعا مع روتانا وسوني ويونيفرسال وورنر وجمعوا كل شيء في مكان واحد. والنتيجة؟ ✓ أكثر من 70 مليون مستخدم. ✓ أكثر من 100 مليون أغنية. ✓ وفي 2022 أنغامي أصبحت أول شركة تقنية عربية تُدرج في بورصة ناسداك ✓ وفي 2024 اندمجت مع OSN+ ليصبح الكيان الجديد واحدة من أكبر المنصات الترفيهية الرقمية في المنطقة بأكثر من 120 مليون مستخدم. كل هذا بدأ من لحظة واحدة شخص أراد أن يسمع أغنية بشكل قانوني ولم يجد طريقة، فأوجد الحل. اذا هو قدر انت كمان تقدر تحل مشكلة بالنسبة الك خاصة اذا شاغلتك 😉 تواصل معي اذا عندك فكرة وحابب تعرف كيف تبدأ ...

عندك موظفين أذكياء لكن ينتظرون التوجيهات دائمًا و ما ببادروا بحلول؟ راح أحكيلك كيف تغير ذلك سلوك الموظف اتجاه أي مشكلة يمر بـ ٨ مستويات أول ٤ مستويات : الموظف يرى المشكلة ويتجاوزها ⬇️ ١- ما بيعرف أنها مشكلة ٢- يعرف لكنه يقول "ليست مسؤليتي" ٣- يشتكي لوجود المشكلة ( وقد يُعطي أعذارًا لعدم التحرك لحلها ) ٤- ينتظر ويتمنى أحد غيره يحلّها آخر ٤ مستويات: الموظف يرى المشكلة ويعمل على حلّها ⬆️ ٥- يدرك ويعترف أن المشكلة موجودة وتؤثر على عمله: وبالتالي تخصه ٦- يبحث عن دوره فيها ٧- يبحث عن حلول ٨- ينفّذ الحل هذا المفهوم اسمه "سلّم المسؤولية" (Accountability Ladder) في كل مؤسسة عملت معها، لاحظت أن المؤسسات التي تشتكي من غياب المبادرة و الابتكار غالبًا عندها مشكلة في مستوى المسؤولية عند موظفيها. كيف يمكنك أن تحل ذلك بمبادرات بسيطة منك؟ اقترح الاتي لتعزيز بيئة للابداع والتجربة والابتكار ← كافئ من يطرح حلولًا حتى لو لم تنجح، لأن المبادرة أهم من النتيجة في البداية ← اسأل الموظف "ما الذي تستطيع فعله أنت؟" بدل أن تنتظر منه أن يشتكي ← لا تعاقب من حاول وأخطأ، الأفضل أن تشجّع من بادر حتى لو لم تنجح فكرته  ← رصد الاخطاء ونشر ثقافة التعلم من التجربة الي ما نجحت ← وضّح للموظف أن إيجاد الحلول جزء من دوره، وليس مهمة قسم الابتكار فقط هل هناك طرق أخرى تشجع الموظفين على المبادرة برأيك؟

مؤسستك تستثمر في الابتكار ولا ترى نتائج؟ غالباً واحدة من هذه الـ 5 هي السبب. في كل مؤسسة أدخلها تقريباً، الأدوات موجودة والنوايا صادقة ميزانية، فريق، ورش، وأحياناً حتى شهادات ومع ذلك .. المشاريع تتعثر والأفكار تتبخر بعد أول اجتماع. السبب في أغلب الحالات هو غياب النظام الذي يحوّل هذا الإبداع إلى نتائج قابلة للقياس. 5 علامات عملية تقدر تقارنها بوضع مؤسستك اليوم وتعرف بالضبط أين الخلل وكيف تبدأ بمعالجته. احفظ الكاروسيل للرجوع إليه 👇

نشرت قبل أسابيع منشورا سألت فيه: هل ثقافتنا العربية تدعم الابتكار أم تعيقه؟ التعليقات التي جاءت كشفت شيئًا مهمًا: أغلبكم اتفقتم على عائق واحد بالتحديد في مؤسساتنا وهو الخوف من المخاطرة. Omar Al Handhali - CIPS و Sami Karaeen أشاروا لنفس النقطة من زوايا مختلفة: ثقافة العقاب على الخطأ عندنا أقوى من ثقافة المكافأة على المبادرة والنتيجة أن الناس تملك أفكارًا عظيمة لكنها لا تطرحها. أتفق تمامًا وأضيف أن الخوف من المخاطرة يبدأ من البيت حين نسخر من الطفل الذي يفكّر بطريقة مختلفة ومن المدرسة حين تعاقب الطالب الذي يسأل سؤالًا غير متوقع وبعدها ينتقل هذا الخوف معه للعمل. فيصبح الموظف يملك أفكارًا لكنه لا يطرحها لأنه تعلّم منذ صغره أن "المختلف" سيتعاقب وهنا يأتي دور المؤسسة: هل تكسر هذا النمط أم تعزّزه؟ شكرًا لكل من شاركني رأيه في البوست السابق، مداخلاتكم هي التي ألهمت هذا الحديث 🙏

ما بعرف مين لازم يسمع هذا الحكي اليوم بس هاي رسالتي الك اليوم إذا كنت أتفكر أن أفكارك مستحيلة تتحقق وكمان .. كل ابتكار في هذه القائمة فشل عشرات المرات قبل أن ينجح وأخذ سنوات من المحاولات الفاشلة، والأبواب الموصدة، والأفكار التي رفضها الجميع. كل مخترع في هذه القائمة سمع في مرحلة ما: "هذا مستحيل" لكن ما صنع الأثر الذي نعيشه اليوم لم يكن الموهبة وحدها وإنما الصبر على : - التجربة والتعلم من كل خطأ او تقصير في الاداء - والأذى من القريب قبل الغريب - والنقد غير البناء - والإصرار على إيصال الفكرة حتى تصبح واقعًا يلمسه الناس. لنبدأ نبتكِر .. لنرتقي ويبقى الأثر

بعض القيادات تقتل الابتكار بحسن نية (وسأخبرك كيف) ثلاثة أنماط أراها تتكرر في الإدارة وتؤثر سلبًا على الابتكار: 🔶 النمط الأول المدير الذي يريد أن يوافق على كل شيء كل فكرة تحتاج توقيعه وكل تجربة تنتظر إذنه. ويطول الانتظار والنتيجة: الفريق يتوقف عن الاقتراح 🔶 النمط الثاني المدير الذي يقول نعم بدون أولويات يوافق على كل مبادرة ولا يرفض شيئاً لكنه في نفس الوقت لا يخصص لأيّ منها وقتاً أو ميزانية أو متابعة. النتيجة: عشرون مبادرة مفتوحة وصفر مخرجات. 🔶 النمط الثالث المدير الذي يؤمن بالابتكار "من بعيد" 😄 يتحدث عنه في المؤتمرات ولا يحضر أي اجتماع يخصه. والرسالة التي تصل لفريقه؟ هذا الموضوع "show" لشيء في نفس يعقوب * الأنماط الثلاثة تشترك في شيء واحد: المدير لا يعرف ما المطلوب منه تحديداً تجاه الابتكار، وبالتالي تصل الرسالة ضمنياُ "أن الابتكار والتحسين ليس اولوية " الحيرة والغموض في دوره هو ما يصنع هذه الأنماط وبالتالي الوضوح هو الحل لها جميعًا. هل ترى حلاً آخر؟ شاركني في التعليقات

في السنة الثالثة للهجرة، 3,000 مقاتل يتجهون نحو المدينة لحظة حاسمة واجه فيها النبي ﷺ نفس السؤال الذي يواجهه كل قائد: فريقي يريد شيئًا وأنا أرى العكس، ماذا أفعل؟ النبي ﷺ استشار أصحابه: نبقى في المدينة ونتحصّن أم نخرج لملاقاة العدو؟ رأيه كان واضحًا: البقاء أفضل. لكن الصحابة، خصوصًا الشباب الذين فاتتهم بدر، أصرّوا على الخروج: "يا رسول الله اخرج بنا إلى أعدائنا لا يرون أنا جبُنّا عنهم." النبي ﷺ سمعهم ونزل على رأي الأغلبية .. دخل بيته ولبس درعه وخرج وحين ندم بعضهم وقالوا: "كرهنا أن نكون استكرهناك"، قال ﷺ: "ما كان لنبيّ إذا لبس لأمته أن يضعها حتى يحكم الله بينه وبين عدوه." غزوة أُحد كانت صعبة، استُشهد 70 صحابيًا والنتيجة لم تكن لصالح المسلمين يعني الشورى هذه المرة أدّت لنتيجة صعبة ومع ذلك بعد المعركة نزل قوله تعالى: "وَشَاوِرْهُمْ فِي الْأَمْرِ" الله عز وجل أمر النبي ﷺ أن يستمر بالشورى حتى بعد أن أدّت لنتيجة صعبة. لأن الشورى ليست أداة للوصول للقرار الصحيح دائمًا الشورى أداة لبناء منظومة يشعر فيها كل فرد بالملكية والمسؤولية. وهذا ما أراه يتكرر في المؤسسات: المدير الذي يستشير فريقه فعلًا ويأخذ رأيهم حتى حين يختلف يبني فريقًا يشعر بالملكية ويبادر والمدير الذي يستشير شكليًا ثم ينفّذ ما قرره مسبقًا يبني فريقًا يتوقف عن المبادرة شاركوني دروسًا من السيرة النبوية عن القيادة والعمل المؤسسي نتعلم منها.

لكل مدير طموح .. إذا تجاهلت اقتراح موظفٍ لديك هذا الأسبوع، ربما قصة Kodak تغيّرلك رأيك 👇 في ١٩٧٥ مهندس شاب اسمه Steven Sasson عمره ٢٥ سنة، اخترع أول كاميرا رقمية محمولة في تاريخ العالم 🤩 داخل مختبرات Kodak بدون أن يطلب منه أحد ذلك ولما عرضها على المدراء التنفيذيين، كانت ردة فعلهم أنه: "لماذا يريد أي شخص التقاط صورة بهذه الطريقة وليس هناك مشكلة في التصوير التقليدي؟" ومن قسم التسويق رفضوا بيع الكاميرا، كي لا تؤثر على مبيعاتهم من الأفلام فسجّلت Kodak براءة اختراع في ١٩٧٨ ولم تطرح المنتج وفي ١٩٨٩ طوّر Sasson وزميله أول كاميرا DSLR رقمية مرة ثانية Kodak رفضت بيعها أيضًا. ماذا حصل بعدها؟ المنافسون أطلقوا كاميرات رقمية والسوق تحوّل بالكامل و Kodak بقيت تحمي منتجًا يختفي أمام عينيها وبقيت على هذه الحال حتى أعلنت إفلاسها في ٢٠١٢ أما Sasson؟ في ٢٠٠٩ الرئيس أوباما منحه أعلى وسام تكنولوجي في أمريكا والكاميرا الأصلية التي بناها معروضة اليوم في متحف سميثسونيان. الشاهد من القصة اولاً : الابتكار الذي تخاف منه مؤسستك اليوم، سيأتي به غيرك غدًا وعدم استقراء تغيرات السوق وال trends ستخسر ولو كنت في المقدمة .. Ego ما بنفع بالبزنس وثانياً : ان تنتبه يا المبتكر أن كاميرة ساسون ومع تعطيل خروجها للسوق بقيت اختراع مسجل عليه براءة اختراع ولكن لم تحقق الغاية من صناعتها ... علماً ان Kodak عندها اختراع سبّاق و قبل أي شركة في العالم ومع ذلك انتهى الحال بالمنتج في سجلات براءة الاختراع فقط ، لانه لم يخرج للسوق في الوقت المناسب ولم يصل للمستخدم قبل الكل .. الخلاصة : الابتكار الحقيقي يتحقق حين يتحوّل الاختراع إلى قيمة حقيقية يستفيد منها الناس … والشاطر الي بطلع الاختراع بالوقت الصح عند الحاجة الصح 🎉. برأيك كيف ممكن المؤسسة ما تخسر هيك فرص مالية من موظفينها المبتكرين ؟

83% من المؤسسات تقول إن الابتكار أولوية قصوى لكن 3% فقط جاهزة فعلاً لتحقيق ذلك. هذه نتيجة تقرير BCG السنوي الثامن عشر للابتكار (2024) والذي شمل أكثر من 1,000 مسؤول تنفيذي حول العالم. الأرقام اللافتة في التقرير: ← في 2022 كانت نسبة المؤسسات الجاهزة للابتكار 20% في 2024 انخفضت إلى 3%. ← أكثر من نصف التنفيذيين يقولون إن استراتيجية الابتكار عندهم غير واضحة أو واسعة جداً. ← 12% فقط يقولون إن هناك ربطاً حقيقياً بين استراتيجية الابتكار واستراتيجية العمل. والحقيقة هذه الأرقام تعكس بالضبط ما أراه في مؤسسات الخليج التحدي الأول ليس غياب الميزانية أو الأفكار التحدي هو أن الابتكار يعيش في مكان منفصل عن القرار اليومي. التقرير يقترح ربط استراتيجية الابتكار باستراتيجية العمل كنقطة بداية وأتفق تماماً لكن من تجربتي، الربط وحده لا يكفي بدون ثلاثة أشياء: مالك واضح لمنظومة الابتكار بصلاحيات حقيقية. مؤشرات تقيس الأثر. قيادة تشارك في القرار بدون هذه الثلاثة، حتى أفضل استراتيجية لا تحقق النتائج التي وضعت من أجلها.

لكل مؤسس يظن أن القيادة تحتاج أنظمة معقدة، اسمع ماذا قال النبي ﷺ لمعاذ بن جبل وأبي موسى الأشعري قبل أن يرسلهما لقيادة اليمن: "يسّرا ولا تعسّرا وبشّرا ولا تنفّرا وتطاوعا ولا تختلفا." اثنان من أصحابه يقودان منطقة بأكملها، لم يعطِهما خطة تفصيلية ولا قائمة مهام، أعطاهما المبدأ وترك لهما التنفيذ. وهذا لم يكن موقفًا واحدًا .. كان أسلوبه ﷺ في كل شيء، عائشة رضي الله عنها قالت: "ما خُيّر رسول الله ﷺ بين أمرين إلا اختار أيسرهما ما لم يكن إثمًا." (متفق عليه) كثيرٌ من المدراء اليوم يفعلون العكس مع فرقهم بدون أن يدركوا أنهم: - يعقّدون الإجراءات حتى تصبح المبادرة مرهقة - و يركّزون على الأخطاء حتى يصبح الفريق خائفًا من التجربة لكن خير الخَلق ﷺ علّمنا أن القيادة الحقيقية ليست في التعقيد والسيطرة وإنما في التيسير والثقة بمن حولك. Giving space for team ownerhsip هذا الأسلوب النبوي عمره أكثر من 1400 سنة لكنه يجيب على سؤال تسأله كل مؤسسة اليوم: كيف نبني فريقًا يبادر بدون أن نراقب كل خطوة؟ برأيكم ما أكثر إجراء أو سلوك إداري بتشوفوه يعقّد الأمور على الفرق ويمنعها من المبادرة؟ وكيف ممكن أن نبسّطه؟

إذا كنت تسعى إلى نمو أسرع في مؤسستك، فهذه 3 خطوات تستحق التنفيذ من أسبوع الابتكار السعودي 👇 1- اختبر جدوى فكرتك قبل التوسّع من أبرز ما طُرح خلال الأسبوع: تحويل الفكرة إلى نموذج أولي واختبارها مبكرًا. ↲ خطوة هذا الأسبوع: حدّد فكرة واحدة في مشروعك، واسأل نفسك: → كيف أختبرها سريعًا؟ → ما أقل نسخة يمكن إطلاقها؟ → ما المعلومة التي أحتاجها قبل التوسّع؟ 2- اختصر المسافة بين فكرتك والسوق ابدأ بعرض فكرتك أو نموذجك الأولي على عميل حقيقي، وخذ منه ملاحظات واضحة. ↲ خطوة هذا الأسبوع: تواصل مع عميل واحد على الاقل واعرض عليه ما لديك. 3- حدّد كيف يمكنك إدخال الذكاء الاصطناعي في مشروعك هل يمكن أن يدعم: → تطوير المنتج؟ → التشغيل؟ → خدمة العملاء؟ → التسويق؟ ↲ خطوة هذا الأسبوع: اكتب 3 استخدامات عملية يمكن تنفيذها خلال الـ 90 يومًا القادمة. من تجربتي، القيمة الحقيقية من هذه الفعاليات تظهر عندما تتحول: → الأفكار إلى نماذج → النماذج إلى تطبيق → التطبيق إلى أثر مستدام ما أكثر فكرة لفتت انتباهك في أسبوع الابتكار السعودي؟