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Le fond est juste mais le vrai problème n’est pas tant que les managers soient formés à la “conduite du changement”. Le véritable enjeu, selon moi, c’est que la Direction intègre une règle simple : à chaque étage de la hiérarchie, la conviction doit être totale. Il faut bien comprendre qu'une transformation avance à la vitesse de son maillon le plus sceptique. Or les managers de proximité et leurs équipes savent une chose : la plupart des transformations visent avant tout l’efficience économique et génèrent, à court terme, plus de contraintes au quotidien. S’ils n’y voient aucun bénéfice pour eux, alors ils résistent. On ne transforme pas une entreprise en formant au les managers au changement, on la transforme en convainquant, étage après étage, jusqu’à ce que chaque manager puisse dire à ses équipes, sans aucune hypocrisie, que la transformation à venir est bonne pour eux et qu'ils ont quelque chose à y gagner qui va au delà de l'inconfort qu'elle va engendrer. Sans cette conviction-là, rien ne bouge.

Le courage managérial, ça ne s'apprend pas. Je pensais ça aussi. Jusqu'à ce que j'en manque moi-même. On croit que le courage est une qualité innée. Que c'est une affaire de personnalité. C'est faux. Le courage, c'est une compétence qui s'acquiert. Et la boucle OODA est un excellent outil pour ça : - Observe - Orient (analyser) - Decide - Act (agir). (post un peu long, enregistrez-le pour plus tard) Si certains managers n'arrivent pas à trancher et faire appliquer certaines décisions, je pense que c'est avant tout un problème d'observation et d'analyse du réel. Bien souvent, ce que j'observe, c'est que les managers ont fait la moitié du chemin. Ils ont conscience de devoir prendre une décision mais n'ont pas été au bout de leur réflexion. Ils sont restés au stade de l'analyse biaisée par : - la pression politique interne - la recherche du confort - le besoin de validation - l'aversion au risque - la peur du conflit L'idée maîtresse est de passer d'une logique biaisée à une logique rationnelle pour être en mesure de Décider avec courage. Passer de : "qu'est-ce que ça va me coûter de trancher et faire appliquer ma décision ?" à : "qu'est-ce que la situation exige et qu'est-ce que ça va coûter au groupe de ne pas trancher et faire appliquer ma décision ?" 🙄 Anecdote perso : face à un subordonné expérimenté et charismatique, j'ai été coincé plusieurs semaines dans la peur de le recadrer. Lorsque, contraint de le faire par un écart comportemental trop important de sa part, j'ai réalisé à quel point c'était simple et à quel point lui-même attendait ce recadrage. Le bénéfice a été immédiat. Si j'avais appliqué la boucle OODA, j'aurais pu agir avec confiance beaucoup plus rapidement. Le courage vient de la confiance. Et la confiance vient de la maîtrise. Le manager qui mène son analyse des faits convenablement : 1️⃣ gagne en assurance personnelle. Il sait que sa décision est alignée avec la réalité, pas avec ses peurs. 2️⃣ peut expliquer sa décision à son équipe. Parce qu'il a suivi un processus clair, il peut dire : "voilà ce que j'ai observé, voilà comment j'ai analysé, voilà pourquoi on devrait faire X et non Y." ✅ Le courage managérial, ce ne doit pas être de l'impulsivité. Cela doit être agir en ayant nettoyé son jugement de tout ce qui le pollue après une analyse basée sur une observation honnête des faits et accepter de se mettre en inconfort. Le général de Villiers disait récemment : "du courage!" en parlant de ce qui manque le plus dans notre société. J'ai envie de compléter : "de la méthode!" ❓ Qu'en pensez-vous ? Le courage, c'est inné ou le résultat d'une réflexion méthodique ? --- Je détaillerai ce sujet et donnerai des anecdotes perso, ce vendredi 27 mars à midi, lors de notre webinar mensuel. Inscrivez-vous ici : https://lnkd.in/e5BP_Egy

Quand un client explique aussi bien voire mieux que moi ce qu'on propose en formation ! Merci Déodat pour le retour d'expérience plusieurs mois après notre collaboration.

Allez, on va bosser quand même... dans la bonne humeur 🇫🇷😄

Les histoires marquent plus que les PowerPoint. Je me souviens de ce patron d’une boîte de recrutement. Un jour, il me dit : "Hervé, ce qui est génial dans nos échanges, c’est que je retiens les histoires que tu racontes. Quand il n'y a pas d'anecdotes pour illustrer le fond, j'ai plus de mal." C’est là que j’ai compris un truc. Ce que les managers veulent, ce ne sont pas des concepts abstraits mais des situations concrètes, du vécu, du réel. Ils veulent comprendre par l’exemple, se projeter, s’identifier. Alors oui, dans nos accompagnements, on raconte nos années de pratique. Des anecdotes parfois comiques, parfois gênantes et parfois franchement pas drôles du tout. Mais toujours vraies et utiles avec une morale managériale claire. Ce midi, on sera en live pendant 45 minutes. On a préparé deux slides minimalistes, mais surtout quatre anecdotes tirées de 20 ans de terrain, qui illustrent parfaitement nos propos. Et on vous dira ce que vous pouvez faire concrètement face à des collaborateurs qui testent vos limites (parfois de bonne foi, parfois avec des intentions plus discutables). Bref, un peu de théorie, beaucoup de vécu et des pistes de solutions. Pour faire un pas de côté à la pause déjeuner en cette fin de semaine. Inscrivez vous via ce lien. https://lnkd.in/dwRaYFw6 ------------------------------------------ PS : on offre un live par mois. Si vous êtes intéressé(e) pour être dans la liste de diffusion des invitations ou pour recevoir nos synthèses PDF, dites le en commentaire.

Le courage managérial, ça ne s'apprend pas. Je pensais ça aussi. Jusqu'à ce que j'en manque moi-même. On croit que le courage est une qualité innée. Que c'est une affaire de personnalité. C'est faux. Le courage, c'est une compétence qui s'acquiert. Et la boucle OODA est un excellent outil pour ça : - Observe - Orient (analyser) - Decide - Act (agir). (post un peu long, enregistrez-le pour plus tard) Si certains managers n'arrivent pas à trancher et faire appliquer certaines décisions, je pense que c'est avant tout un problème d'observation et d'analyse du réel. Bien souvent, ce que j'observe, c'est que les managers ont fait la moitié du chemin. Ils ont conscience de devoir prendre une décision mais n'ont pas été au bout de leur réflexion. Ils sont restés au stade de l'analyse biaisée par : - la pression politique interne - la recherche du confort - le besoin de validation - l'aversion au risque - la peur du conflit L'idée maîtresse est de passer d'une logique biaisée à une logique rationnelle pour être en mesure de Décider avec courage. Passer de : "qu'est-ce que ça va me coûter de trancher et faire appliquer ma décision ?" à : "qu'est-ce que la situation exige et qu'est-ce que ça va coûter au groupe de ne pas trancher et faire appliquer ma décision ?" 🙄 Anecdote perso : face à un subordonné expérimenté et charismatique, j'ai été coincé plusieurs semaines dans la peur de le recadrer. Lorsque, contraint de le faire par un écart comportemental trop important de sa part, j'ai réalisé à quel point c'était simple et à quel point lui-même attendait ce recadrage. Le bénéfice a été immédiat. Si j'avais appliqué la boucle OODA, j'aurais pu agir avec confiance beaucoup plus rapidement. Le courage vient de la confiance. Et la confiance vient de la maîtrise. Le manager qui mène son analyse des faits convenablement : 1️⃣ gagne en assurance personnelle. Il sait que sa décision est alignée avec la réalité, pas avec ses peurs. 2️⃣ peut expliquer sa décision à son équipe. Parce qu'il a suivi un processus clair, il peut dire : "voilà ce que j'ai observé, voilà comment j'ai analysé, voilà pourquoi on devrait faire X et non Y." ✅ Le courage managérial, ce ne doit pas être de l'impulsivité. Cela doit être agir en ayant nettoyé son jugement de tout ce qui le pollue après une analyse basée sur une observation honnête des faits et accepter de se mettre en inconfort. Le général de Villiers disait récemment : "du courage!" en parlant de ce qui manque le plus dans notre société. J'ai envie de compléter : "de la méthode!" ❓ Qu'en pensez-vous ? Le courage, c'est inné ou le résultat d'une réflexion méthodique ? --- Je détaillerai ce sujet et donnerai des anecdotes perso, ce vendredi 27 mars à midi, lors de notre webinar mensuel. Inscrivez-vous ici : https://lnkd.in/e5BP_Egy

Chaque décision remonte à vous. Vous êtes devenu le point de passage obligé de votre propre équipe. C'est épuisant et c'est le signe que quelque chose ne fonctionne pas. Ce n'est pas forcément un problème de compétence de vos collaborateurs. C'est peut-être un problème de cadre. Quand une équipe ne prend pas d'initiative, c'est souvent parce qu'elle ne sait pas ce que vous attendez vraiment. Pas les priorités du moment. LA priorité des priorités. Celle qui permet à chacun de trancher seul, dans le bon sens. RTappel : une bonne initiative, c'est une décision prise par quelqu'un qui va dans le sens de ce que veut son N+1. Pour ça, il faut que le N+1 ait transmis autre chose qu'une liste de tâches. Dans l'armée, on appelle ça définir "l'effet majeur". C'est ce qui permet à chaque échelon de savoir où porter ses efforts — et d'arbitrer par lui-même. Cette méthode, je vous propose de vous la transmettre lors d'un live — avec des cas concrets issus de missions clients. Ce que vous en retirerez : → Comprendre pourquoi vos équipes n'avancent pas en autonomie → Savoir transmettre la priorité des priorités → Créer les conditions pour que vos collaborateurs prennent les bonnes initiatives 📅 Inscrivez-vous (lien en commentaire). Pour qui ? Dirigeants dont les N-1 n'avancent pas seuls. Managers dont les équipes attendent les consignes. Tous ceux qui en ont marre d'être le goulot d'étranglement.

2 pièges dans lesquels tombent les managers quand ils veulent "responsabiliser" leur équipe. Et comment les éviter. (enregistrez ce post) Le premier piège : la démission. Vous donnez une mission et disparaissez. Vous laissez le collaborateur se débrouiller seul. Le second piège : la fausse responsabilisation. Vous reportez la responsabilité totale sur lui et vous vous défaussez des conséquences. J'ai connu les deux situations et je suis sûr que vous aussi. Dans les deux cas, vous créez ce contre quoi vous vouliez lutter : la déresponsabilisation. Un comble... La vraie responsabilisation, c'est tout autre chose. C'est comprendre la motivation et l’intelligence s’épanouissent quand on les sollicite, les challenge et les contrôle… à l'aune des résultats fixés (et pas uniquement sur la manière de les atteindre). C'est donner le droit d'agir, d'expérimenter, de se tromper et d'apprendre tant que les limites à ne pas franchir sont claires pour tout le monde. Et surtout, c'est prendre la responsabilité des erreurs potentielles du collaborateur (*), féliciter pour les petites avancées (pas uniquement pour les résultats exceptionnels) et soutenir. Responsabiliser, c'est donc : - prendre ses responsabilités - assumer son rôle de chef. La solution pragmatique que je vous propose : - Fixez et rappelez le cadre clairement au moyen de briefings, de points de situation et de debriefings structurés et réguliers. Définissez les limites gauches et limites droites, précisez les attendus, donnez les moyens, fixez les "limites de bonds" (deadlines intermédiaires et finales), analysez les erreurs. - Restez présent sans étouffer pour SOUTENIR (fréquence des mails, visio, visites terrain et entretiens individuels à moduler en fonction du contexte). Accompagnez sans faire à la place, contrôlez sans surveiller, assumez les erreurs, faites des points d'étape réguliers qui doivent permettre à votre N-1 de reporter intelligemment ses avancées, ses difficultés, ses demandes et ses propositions. Un chef qui responsabilise vraiment ne s'efface pas ni ne s'immisce dans tous les détails. Il crée les conditions de l'autonomie tout en restant garant du résultat ce qui implique de trouver la bonne posture en fonction du moment et du niveau d'autonomie du collaborateur. (Oui, je sais, ça a l'air compliqué, mais si c'était simple, on n'aurait pas besoin de managers...) C'est ce qui fait la différence entre un manager qui fuit ses responsabilités et un manager qui fait grandir son équipe (n'est-ce pas là toute l'essence de l'autorité?). Partagez ce post à votre réseau si vous l'avez trouvé utile et donnez en commentaire vos astuces pour responsabiliser vos collaborateurs. -------------------------------------------------------------- (*) notre définition de la responsabilité : chercher des solutions, pas des coupables. C'est l'état d'esprit qu'on diffuse dans nos formations et nos accompagnements.

Ceux qui réclament, obtiennent. Ceux qui ne réclament pas sont oubliés. C'est un phénomène courant qui pose un problème. En politique, en famille ou en entreprise. On donne en priorité à ceux qui se manifestent. C'est humain. Mais ce n'est pas malin. On a tous une quantité limitée d'attention et de moyens à donner. Donc on les donne à ceux qui demandent. Et c'est comme ça qu'on crée des injustices sans le vouloir. Dans une famille, l'enfant qui réclame de l'attention en permanence finit par en avoir plus que les autres. Au niveau sociétal, c'est un peu pareil. Les minorités bruyantes obtiennent proportionnellement plus que la majorité silencieuse. Et dans une équipe, c'est pareil. Il y a toujours une partie de l'équipe qui sollicite le chef. Qui demande des moyens, du temps, de l'écoute. Et qui obtient... Pendant ce temps, les collaborateurs discrets font leur travail dans leur coin. Sans rien demander... et sans rien obtenir. Le problème, c'est que ces collaborateurs-là (ceux qui vous accordaient leur confiance naturellement ou qui n'avaient pas besoin qu'on les convainque de votre autorité), finissent par se sentir négligés. Or, le métier de chef, c'est avant tout de servir son équipe. Mais pas servir l'un ou l'autre. Servir toute l'équipe de manière égale. Lorsque vous négligez de servir les discrets aussi bien que les "bruyants", vous perdez progressivement votre leadership sur les premiers sans même vous en rendre compte. Alors que ce sont souvent vos collaborateurs les plus dévoués... Qu'en pensez-vous ? PS : si vous êtes vous-même un manager silencieux... méfiez-vous de subir le même traitement de la part de votre N+1 car c'est votre propre équipe qui vous en voudra (oui, je sais c'est injuste). J'aurai une anecdote à vous raconter là-dessus.

"Rentre chez toi." Un de mes premiers jours dans un nouveau poste à responsabilité. Il est 18h30. Tout le monde est parti depuis une heure. Je reste "pour montrer que je bosse dur". Geoffroy, mon capitaine, passe dans mon bureau et me dit : "Hervé, t'as fini ce que t'avais à faire ?" "Oui, mais je m'avance pour demain..." "Alors rentre chez toi. Parce que tant que tu pars pas, moi je peux pas partir. Et je veux pas qu'on tombe dans un cercle vicieux de présentéisme." Sur le coup, je suis surpris. C'est la première fois qu'un chef me dit de rentrer chez moi. Mais ce même Geoffroy, quand il y a une urgence, peut exiger énormément. Et personne ne discute. Parce qu'on sait que s'il demande, c'est que c'est vraiment nécessaire. C'est là que je comprends un truc fondamental : Un chef qui protège l'énergie de son équipe peut tout lui demander quand ça compte. À l'armée, on a une devise : "Être et durer." Dès qu'on peut se reposer, on se repose. Parce qu'on sait que demain peut être dur. Le présentéisme est l'antithèse de cette logique. Si vous êtes tout le temps en mode "urgence", plus rien n'est urgent. Si vous êtes tout le temps en mode "effort", plus personne ne peut donner le coup de collier quand il le faut vraiment. Geoffroy a compris ça. Et ça a changé ma manière de manager par la suite. Je pose souvent cette question aux managers que j'accompagne : comment est-ce que vous protégez l'énergie de votre équipe... pour mieux exiger quand c'est nécessaire ? Curieux de lire vos réponses.

Principe militaire que tous les managers devraient adopter : on ne laisse personne derrière. À l'armée, on l'apprend très tôt. Mort ou vif, on viendra te récupérer. Ta section prendra des risques pour toi. Quand tu sais ça, tu donnes tout. Parce que tu sais qu'en cas de pépin, on ne t'abandonnera pas. Une manager que j'accompagne m’a dit un jour : "j'ai abandonné mon équipe, je n’arrive pas à me positionner.” Lorsqu’une de ses collaboratrices a dû être hospitalisée en urgence, elle est allée à l’hôpital et y est restée jusqu’au soir avec elle. Et au retour, elle culpabilisait. "J'ai laissé tomber les autres. J'aurais dû rentrer plus tôt." Elle avait tort de s’en vouloir. J’aurais probablement fait la même chose. Le berger ne laisse-t-il pas ses 99 brebis pour aller chercher celle qui est en difficulté ? En management, cette logique a du sens. Quand vous accordez toute votre attention à un collaborateur en difficulté, le reste de l'équipe le voit. C'est un signal envoyé à tous : personne n'est laissé sur le bord de la route. La vie d’un groupe, ce n’est pas : “marche ou crève”. Ni à l’armée, ni nulle part ailleurs. J’ai moi-même passé des heures pendant une longue mission en Centre-Afrique, avec un seul de mes caporaux parce qu’il avait besoin d’une oreille attentive à un moment où les choses étaient difficiles pour lui. Si je ne l’avais pas fait, aurait-il été aussi efficace pendant les 4 mois de mission ? C’est très courant de voir un chef militaire prendre du retard dans ses dossiers pour soutenir un de ses subordonnés. Du moment qu’en l’absence de son patron, l’équipe continue à tourner, c’est ok. D’ailleurs, la confiance collective, à mon sens, se construit aussi dans ces moments-là. En tant que subordonné, si je vois mon N+1 accorder sa pleine attention de manière ponctuelle à un de mes collègues, je me dis : “si jamais j’ai besoin de soutien, je sais qu’il sera là pour moi aussi.” Mais pour que ça fonctionne, il faut au préalable créer les conditions pour que l’équipe fonctionne sans son chef le jour J. Et bien entendu, ça doit rester exceptionnel. Si vous passez toutes vos journées à courir après la même brebis, les 99 autres finiront par se sentir livrées à elles-mêmes. Vous avez déjà dû choisir entre un collaborateur en difficulté et le reste de l'équipe ? Comment avez-vous tranché ? ---------------------------------------------------------------- Si vous voulez faire prendre un clic à vos managers (la courroie de transmission de votre entreprise), inspirez-vous de la manière dont les chefs militaires fédèrent leurs équipes dans la tourmente.

De quoi avez-vous peur ? Vous êtes manager. Et pourtant vous n'osez pas exiger. Vous craignez de passer pour le méchant. Qu'on vous trouve trop dur. Vous avez peur de ne plus être aimé. Alors vous laissez passer l'à peu près. Vous fermez les yeux sur le travail bâclé. Vous acceptez : "c'est bon, ça ira". Erreur. Les chefs dont je me souviens le mieux, ce sont ceux qui ne toléraient pas le "vite fait, bien fait". À l'armée, j'ai eu des chefs exigeants. Vraiment exigeants. Sur le moment, c'était dur. Avec le recul, c'est grâce à eux que je suis devenu meilleur. Et c'est exactement pour ça que je leur suis reconnaissant aujourd'hui. Le mot "autorité" vient du latin augere : faire grandir. Un chef qui exige, c'est un chef qui croit en son équipe. Un chef qui laisse passer, c'est un chef qui n'exerce pas son autorité. Ce que tous les Français observent aujourd'hui, c'est un nivellement par le bas généralisé. C'est votre responsabilité de lutter contre ça au moins dans votre équipe. Évidemment, l'exigence doit être juste et respectueuse. Mais elle doit exister. Vos collaborateurs ne vous remercieront pas pour votre complaisance. Ils vous remercieront pour les avoir rendus meilleurs. Et vous, c'est quoi le chef qui vous a le plus marqué ?

J’ai vu des officiers parfaitement légitimes sur le papier, être contestés par leurs soldats. Et d’autres, sans éclat particulier, obtenir une adhésion sans faille. La différence ne tient pas au grade. Elle tient dans la capacité à "faire autorité". (enregistrez ce post pour y revenir plus tard, si nécessaire) Avec le recul de plusieurs années de pratique et des centaines de managers accompagnés, je vois l'autorité comme un édifice à trois piliers posés sur une condition générale. 1️⃣ 1er pilier : le pouvoir légal (autrement dit, le mandat) délégué par votre propre N+1 Votre fonction vous impose un devoir : décider, contraindre, récompenser. Ne pas exercer ce pouvoir quand il est nécessaire, c’est fragiliser votre autorité dès le départ. Un chef qui hésite à être chef crée du doute et perd instantanément une partie de son autorité. 2️⃣ 2ème pilier : l'expertise (autrement dit, la connaissance du métier). Savez-vous de quoi vous parlez ? Savez-vous ce que vous pouvez exiger ? Un manager, est certes payé pour faire faire mais il doit aussi dans certains cas, savoir faire ce que font ses subordonnés (mais pas toujours aussi bien qu'eux, nous sommes d'accord). "La plus grande immoralité est d'exercer un métier qu'on ne sait pas." (de quel empereur est cette citation ?) 3️⃣ 3ème pilier : l’autorité personnelle. Elle tient à deux choses simples : – la congruence : ce que vous dites, ce que vous faites, ce que vous incarnez – l’assertivité : vous affirmer sans écraser On ne respecte pas quelqu’un d’incohérent. On ne suit pas quelqu’un qui ne sait pas s'affirmer. ✅ Et puis il y a la condition générale : la capacité à produire des résultats et à rétribuer justement ceux qui y contribuent. Un chef peut être droit, compétent et investi mais s’il ne fait pas gagner son équipe, il risque de perdre l'adhésion car nous sommes la plupart du temps dans une relation profit-profit (ou gagnant-gagnant). Ce qui rend l’exercice difficile, c’est que chacun de nos collaborateurs est plus ou moins sensible à un pilier différent. Certains respectent d’abord la fonction. D’autres la compétence. D’autres encore, la capacité à s'affirmer et à maintenir le cadre. L’autorité d'un chef n’est donc pas un trait de caractère mais le résultat d'un travail permanent d'ajustement et en somme, d'une discipline managériale. Cette autorité, finalement, elle se conquiert car ce sont les autres qui vous l'accordent... ou pas. ❓ Pour vous, qu'est ce qui est le plus important dans la capacité d'un manager à "faire autorité" ? Dites le en commentaire et discutons-en. --------------------------------------------------------------- 🎥 Demain je serai en live à midi pour vous donner des clefs et vous aider à construire votre autorité face à des profils différents. 👉 Inscrivez-vous ici : https://lnkd.in/dwRaYFw6

Pourquoi certains obéissent sans broncher tandis que d’autres rejettent toute autorité ? Ce n’est ni une question d’âge, ni une question de génération. Ni même une question de “bonne volonté”. (enregistrez ce post pour plus tard, l'infographie est dense). Pierre Massot et Daniel Feisthammel identifient 4 profils face à l’autorité : 1. Le puissant sous l’autorité 2. L’évaluateur-promoteur 3. Le dominé 4. L’incontrôlable Ces 4 profils réagissent de manière si différente pour des raisons qui leur sont propres et qu'il serait trop long de développer ici. Mais le point clé pour nous, managers, est qu'il n’existe pas une seule manière de diriger ces profils. Ce qui fonctionne avec l'un, ne fonctionnera pas du tout avec l'autre. On ne manage pas un discipliné, un sélectif, un dominé ou un incontrôlable de la même façon. A moins que vous ayez la chance de pouvoir recruter des personnalités qui vous correspondent naturellement, si vous avez différents profils à gérer, vous devez comprendre comment ils fonctionnent et ainsi et tirer le meilleur. Pour espérer se faire respecter, il faut savoir à qui on a affaire puis adapter son style de management afin de produire les bons effets (j'entends par là, une relation gagnant-gagnant entre vous et votre subordonné). Contrairement à ce que pensent beaucoup de managers, l’autorité n’est pas un trait de caractère ou un don du ciel mais une compétence. Et comme toute compétence, elle se travaille. ❓Que pensez-vous de cette classification ? D'après votre expérience, ces 4 profils sont-ils représentatifs de la réalité ? ------------------------------------------------------------ Je développerai ce sujet de l'autorité lors d'un webinar avec Kévin BALUSSOU, vendredi entre 12h00 et 12h45. Nous vous partagerons des cas concrets issus de notre expérience et des centaines d'heures passées aux côtés de nos clients. Inscrivez-vous ici : 👉 https://lnkd.in/dgTXEKtm ----------------------------------------------------------- 🔁Pensez à partager ce post à votre réseau s'il vous semble pertinent.

On déteste l'autoritarisme. Mais on déteste encore plus le manque d'autorité. Je l'ai vu à l'armée. Je l'ai vu en entreprise. Je le vois avec mes enfants. Je le vois à l'école et au collège. Je l'ai vu en France et à l'étranger. C'est universel. Les gens râlent contre les chefs "trop directifs". Mais ils méprisent ceux qui ne tranchent pas. Je préfère une troupe de grognards qui débat sans cesse mais qui avance sous le feu derrière leur chef. Plutôt que des individualistes qui ont perdu le sens du collectif parce que leur chef n'incarne pas la fonction. Le soldat qui lit le refus de commander chez son officier, se tournera vers quelqu'un d'autre au moment où les balles siffleront. Le manager qui consulte tout le monde pendant des semaines avant de prendre une décision molle, détruit tout élan collectif. Le parent qui négocie 15 minutes avec son gamin de 6 ans pour qu'il mette ses chaussures, est en train d'élever un futur adulte sans capacité de résistance à la frustration. L'autorité bien exercée, ce n'est pas de l'oppression. C'est ce qui permet au collectif de fonctionner. C'est ce qui crée un cadre rassurant. C'est une manière d'aimer. On confond souvent "bienveillance" et "absence de cadre". On confond "écoute" et "incapacité à trancher". On confond "prudence" et "manque de courage". 👉 Les chefs d'entreprise et managers qui créent l'adhésion sont ceux qui exercent leur autorité et qui servent les intérêts de leurs salariés. Car l'autorité est un service. Elle n'est pas l'ennemi de la bienveillance. C'est son complément indispensable. Un chef qui assume son autorité avec justesse rassure son équipe. Un parent qui pose un cadre clair sécurise son enfant. Le problème, ce n'est pas l'autorité. C'est le manque de courage pour l'exercer. Vous avez les galons. Vous avez le statut. Incarnez les ! Pour le bien de votre équipe. ❓ D'accord ou pas d'accord ? --- 📅 Demain vendredi 27 mars à midi, on vous parle courage managérial en live. Cas concrets, anecdotes et méthodes pour en faire preuve. Lien en commentaire.

Encore une réunion pour décider qu'on va réfléchir ! Observer, analyser, débattre : ça, on sait faire. Et, non, ce n'est pas un problème franco-français. J'ai voyagé et ai vu la même chose partout où j'ai été. C'est un truc humain... Dès qu'il faut passer à l'action, c'est compliqué. Pourquoi ? Parce que l'action expose au danger de se planter. Un directeur d'agence qu'on accompagne a pris sa décision : remplacer son responsable des opérations par un nouveau responsable des opérations plus adapté au poste. Sur le papier, c'est acté, tout le monde est au courant. Pourtant, la situation ne bouge pas. Comme l'ancien responsable a de l'influence et qu'une partie de l'équipe gravite autour de lui, le remplacer semble présenter un énorme risque de tensions. Alors le directeur d'agence applique une demi-décision : garder les deux, le temps du tuilage. Mais le tuilage dure loooongtemps. Résultat ? L'agence se retrouve coupée en deux clans avec deux autorités opérationnelles. L'ambiance est plombée. Le problème n'est pas l'analyse. Notre client a tout compris. Son problème, c'est qu'il craint plus les répercussions que les bénéfices attendus de sa décision. On lui dit : "L'ancien directeur n'acceptera peut-être pas ta décision. Mais il s'y pliera. Et dans quelques semaines, tout le monde verra les effets positifs de la réunification." Il se lance et officialise le fait que le nouveau responsable opérations prend la main. Quelques jours plus tard, les équipes sont soulagées. Y compris celle qui travaillait sous l'ancien responsable opérations. La boucle OODA (Observer, Orienter, Décider, Agir) vient du monde militaire. Un pilote de chasse qui boucle plus vite que son adversaire gagne le combat. Rester bloqué dans une boucle OOD-OOD-OOD sans jamais passer à l'action, c'est se résigner à subir. En management, c'est pareil. On décide beaucoup mais on agit peut. ✅ Quand une équipe ne passe pas à l'action, c'est rarement un problème de compétence. C'est souvent un problème de leadership. À l'armée, on dit aux lieutenants, chargés de mettre en mouvement les hommes, qu'une mauvaise décision vaut mieux que pas de décision. Le plan du général a beau être meilleur que celui du général d'en face, si les hommes ne sortent pas de la tranchée, la bataille est perdue d'avance. ❓ D'accord ou pas d'accord avec cette analyse ? --- 📅 On en parle vendredi 27 mars en live. On partagera des cas concrets de managers bloqués et comment on les a aidés à obtenir des résultats concrets avec leurs équipes. Venez nombreux !

10-15 minutes à parler de tout sauf du boulot. C'est comme ça que je commence chacun de mes one-one. Et ça change tout. Certains diraient : "c'est du temps perdu". Je dis : c'est ce qui crée la confiance. La famille. La cuisine. La santé. Les vacances. N'importe quoi tant que c'est personnel et que c'est important aux yeux de celui qui en parle. Je ne sais plus faire autrement et ce que j'aime c'est que c'est également le cas des personnes avec qui je travaille. Je précise : nous sommes en télétravail et n'avons pas la pause café ou le déjeuner pour discuter de manière informelle. C'est la raison pour laquelle nos rituels en visio mixent pro et perso. À l'armée, on appelle ça la fraternité d'armes. Entre soldats, on en sait énormément les uns des autres. Le prénom des enfants, la passion pour la moto, la race du chien, les hobbies du week-end, etc. Et cette proximité n'empêche pas le sérieux. Au contraire. Quand vous connaissez la personne en face de vous, vous la comprenez mieux. Et vous savez quand quelque chose ne va pas. Or, en télétravail, on perd le café du matin, les discussions de couloir, les instants de détente autour d'un bon repas. Si on ne ritualise pas ces moments de lien dans les one-one, alors le lien disparait. L'amicalité au travail n'est pas l'ennemi de l'exigence. C'est selon moi un de ses multiplicateurs. On peut être proche ET rigoureux. On peut connaître la vie perso de son collaborateur ET lui faire un feedback difficile. D'ailleurs, il doit en savoir sur son manager également. Ce n'est pas la distance hiérarchique qui crée le respect mutuel et l'envie de travailler ensemble. C'est la confiance mutuelle. Or, on ne fait confiance qu'à ce qu'on connaît un minimum (vous confiriez votre maison pendant vos vacances à un type que vous ne connaissez pas?). ❓ D'accord ou pas d'accord avec ce point de vue ?

J’ai vu des officiers parfaitement légitimes sur le papier, être contestés par leurs soldats. Et d’autres, sans éclat particulier, obtenir une adhésion sans faille. La différence ne tient pas au grade. Elle tient dans la capacité à "faire autorité". (enregistrez ce post pour y revenir plus tard, si nécessaire) Avec le recul de plusieurs années de pratique et des centaines de managers accompagnés, je vois l'autorité comme un édifice à trois piliers posés sur une condition générale. 1️⃣ 1er pilier : le pouvoir légal (autrement dit, le mandat) délégué par votre propre N+1 Votre fonction vous impose un devoir : décider, contraindre, récompenser. Ne pas exercer ce pouvoir quand il est nécessaire, c’est fragiliser votre autorité dès le départ. Un chef qui hésite à être chef crée du doute et perd instantanément une partie de son autorité. 2️⃣ 2ème pilier : l'expertise (autrement dit, la connaissance du métier). Savez-vous de quoi vous parlez ? Savez-vous ce que vous pouvez exiger ? Un manager, est certes payé pour faire faire mais il doit aussi dans certains cas, savoir faire ce que font ses subordonnés (mais pas toujours aussi bien qu'eux, nous sommes d'accord). "La plus grande immoralité est d'exercer un métier qu'on ne sait pas." (de quel empereur est cette citation ?) 3️⃣ 3ème pilier : l’autorité personnelle. Elle tient à deux choses simples : – la congruence : ce que vous dites, ce que vous faites, ce que vous incarnez – l’assertivité : vous affirmer sans écraser On ne respecte pas quelqu’un d’incohérent. On ne suit pas quelqu’un qui ne sait pas s'affirmer. ✅ Et puis il y a la condition générale : la capacité à produire des résultats et à rétribuer justement ceux qui y contribuent. Un chef peut être droit, compétent et investi mais s’il ne fait pas gagner son équipe, il risque de perdre l'adhésion car nous sommes la plupart du temps dans une relation profit-profit (ou gagnant-gagnant). Ce qui rend l’exercice difficile, c’est que chacun de nos collaborateurs est plus ou moins sensible à un pilier différent. Certains respectent d’abord la fonction. D’autres la compétence. D’autres encore, la capacité à s'affirmer et à maintenir le cadre. L’autorité d'un chef n’est donc pas un trait de caractère mais le résultat d'un travail permanent d'ajustement et en somme, d'une discipline managériale. Cette autorité, finalement, elle se conquiert car ce sont les autres qui vous l'accordent... ou pas. ❓ Pour vous, qu'est ce qui est le plus important dans la capacité d'un manager à "faire autorité" ? Dites le en commentaire et discutons-en. --------------------------------------------------------------- 🎥 Demain je serai en live à midi pour vous donner des clefs et vous aider à construire votre autorité face à des profils différents. 👉 Inscrivez-vous ici : https://lnkd.in/dwRaYFw6

"Rentre chez toi." Un de mes premiers jours dans un nouveau poste à responsabilité. Il est 18h30. Tout le monde est parti depuis une heure. Je reste "pour montrer que je bosse dur". Geoffroy, mon capitaine, passe dans mon bureau et me dit : "Hervé, t'as fini ce que t'avais à faire ?" "Oui, mais je m'avance pour demain..." "Alors rentre chez toi. Parce que tant que tu pars pas, moi je peux pas partir. Et je veux pas qu'on tombe dans un cercle vicieux de présentéisme." Sur le coup, je suis surpris. C'est la première fois qu'un chef me dit de rentrer chez moi. Mais ce même Geoffroy, quand il y a une urgence, peut exiger énormément. Et personne ne discute. Parce qu'on sait que s'il demande, c'est que c'est vraiment nécessaire. C'est là que je comprends un truc fondamental : Un chef qui protège l'énergie de son équipe peut tout lui demander quand ça compte. À l'armée, on a une devise : "Être et durer." Dès qu'on peut se reposer, on se repose. Parce qu'on sait que demain peut être dur. Le présentéisme est l'antithèse de cette logique. Si vous êtes tout le temps en mode "urgence", plus rien n'est urgent. Si vous êtes tout le temps en mode "effort", plus personne ne peut donner le coup de collier quand il le faut vraiment. Geoffroy a compris ça. Et ça a changé ma manière de manager par la suite. Je pose souvent cette question aux managers que j'accompagne : comment est-ce que vous protégez l'énergie de votre équipe... pour mieux exiger quand c'est nécessaire ? Curieux de lire vos réponses.

J'ai vécu le rendez-vous commercial le plus étrange que je pouvais imaginer. Un DG de PME me contacte via LinkedIn. Il me suit depuis un moment. On prend rendez-vous. Premier truc bizarre : il arrive en visio avec son "chargé de formation". Un freelance qui a mis en place un système de catégorisation psychologique de tous les managers de leur entreprise. Tests, profils, réorganisation des équipes en fonction des résultats. Je demande : "Et ça marche mieux depuis ?" Silence. "Non. C'est pire qu'avant." Ok (hum...) Je creuse. Ils me parlent de problèmes de management mais j'ai du mal à voir où ils veulent en venir. Et au bout de 20 minutes, je commence à comprendre que le vrai sujet, c'est un seul manager. Et d'après ce qu'ils décrivent... je devine ce qui se passe (j'ai déjà connu ça il y a quelques années). Alors je pose la question : "Excusez-moi, mais votre manager... il est alcoolique ?" Blanc. "Oui. On a trouvé des bouteilles." Je leur dis : "Ce n'est pas avec moi qu'il faut voir ça. Vous avez un problème de santé, pas un problème de formation. Je ne pourrai rien faire pour ce manager qui a besoin de soutien psy et médical." Ils acquiescent. Ok, je me dis qu'on a terminé et m'apprête à leur souhaiter bonne continuation. Mais ils insistent : "On aimerait quand même une formation management." Très bien. Je suis ouvert. Et là, à mon grand étonnement, le chargé de formation intervient : "Avant de continuer, on aimerait que vous passiez notre test de compatibilité psychologique. Ensuite, il y aura un entretien exploratoire de 3 heures avec moi." 3 heures. Pour vérifier si je suis "compatible" avec leur boîte. Je refuse poliment en expliquant que je n'ai pas que ça à faire. "Bon, si vous ne voulez pas travailler avec nous, tant pis." Voilà. J'ai perdu un prospect parce que je n'ai pas voulu passer un test psy de 3 heures... chez des gens qui ont un manager alcoolique dont personne ne s'occupe et un système de catégorisation des profils psy qui ne fonctionne pas. Vous avez déjà eu des rendez-vous aussi étranges ? Curieux de lire vos anecdotes...

En entreprise comme à l'armée, le “chacun pour soi” n’est pas qu'un problème culturel. C’est avant tout un problème de management. Je me souviens d’une marche de 90 kilomètres, à boucler collectivement en trois jours avec la quarantaine de soldats que j'encadrais à l'époque. 👉 (post un peu long : enregistrez le pour plus tard) Sur le papier, tout le monde connaît la règle : arriver ensemble. Dans la réalité, c’est autre chose. Parce que non, les soldats ne s’attendent pas naturellement. Comme partout, il y a de l’ego, de la comparaison, de la compétition. Certains accélèrent pour arriver plus tôt. D’autres veulent montrer qu’ils ont du coffre. Et sans qu’on y prenne garde, la colonne s’étire. Or, une section d'infanterie est un élément tactique : si elle se disloque, elle perd sa cohérence… et sa capacité à agir. C’est là que le rôle des chefs de proximité devient décisif. Concrètement, ça veut dire : - freiner les plus forts, même s’ils râlent et les inciter à aider - soutenir les plus lents, sans les stigmatiser - rappeler que la performance est collective, même si l'exigence individuelle reste élevée À la fin, peu importe qui aurait pu aller plus vite seul. Ce qui compte, c’est que la section arrive au complet. En entreprise, c’est exactement pareil. Vous avez entendu parler des goulots d'étranglement ? Votre équipe va au rythme : - du processus le plus lent - des moyens les plus contraints - ou des collaborateurs les moins performants ✅ 4 leviers très concrets pour renforcer la cohésion 1. Définir explicitement le rythme commun. Posez vous la question : "Sur quoi l’équipe doit-elle impérativement rester alignée, même si certains pourraient aller plus vite seuls ?" 2. Lutter contre les comportements de “solo performant”. Valorisez (et objectivez d'une manière ou d'une autre) la capacité à faire progresser les autres. Oui, même dans une équipe commerciale. (Un de mes clients y est parvenu. Difficile ? Oui. Impossible ? Non.) 3. Créer des temps courts d’élévation du niveau. En collectif ou en 1-1. 5 à 10 minutes suffisent parfois pour lever un blocage ou accélérer un process. 4. Rappeler le principe encore et encore. Beaucoup de managers le disent une fois et pensent que c’est acquis. Personnellement, je crois à la "marteau-thérapie". Hors contexte de crise, la cohésion n’est pas naturelle. C’est avant tout le résultat d’actes managériaux répétés. A vous les chefs, de créer cette culture jour après jour. ❓ Qu'en pensez-vous ? -------------------------------------------------------- PS : les apéros du jeudi soir peuvent aider. Mais ils sont très loin de suffire pour créer un esprit de groupe au quotidien.

2 pièges dans lesquels tombent les managers quand ils veulent "responsabiliser" leur équipe. Et comment les éviter. (enregistrez ce post) Le premier piège : la démission. Vous donnez une mission et disparaissez. Vous laissez le collaborateur se débrouiller seul. Le second piège : la fausse responsabilisation. Vous reportez la responsabilité totale sur lui et vous vous défaussez des conséquences. J'ai connu les deux situations et je suis sûr que vous aussi. Dans les deux cas, vous créez ce contre quoi vous vouliez lutter : la déresponsabilisation. Un comble... La vraie responsabilisation, c'est tout autre chose. C'est comprendre la motivation et l’intelligence s’épanouissent quand on les sollicite, les challenge et les contrôle… à l'aune des résultats fixés (et pas uniquement sur la manière de les atteindre). C'est donner le droit d'agir, d'expérimenter, de se tromper et d'apprendre tant que les limites à ne pas franchir sont claires pour tout le monde. Et surtout, c'est prendre la responsabilité des erreurs potentielles du collaborateur (*), féliciter pour les petites avancées (pas uniquement pour les résultats exceptionnels) et soutenir. Responsabiliser, c'est donc : - prendre ses responsabilités - assumer son rôle de chef. La solution pragmatique que je vous propose : - Fixez et rappelez le cadre clairement au moyen de briefings, de points de situation et de debriefings structurés et réguliers. Définissez les limites gauches et limites droites, précisez les attendus, donnez les moyens, fixez les "limites de bonds" (deadlines intermédiaires et finales), analysez les erreurs. - Restez présent sans étouffer pour SOUTENIR (fréquence des mails, visio, visites terrain et entretiens individuels à moduler en fonction du contexte). Accompagnez sans faire à la place, contrôlez sans surveiller, assumez les erreurs, faites des points d'étape réguliers qui doivent permettre à votre N-1 de reporter intelligemment ses avancées, ses difficultés, ses demandes et ses propositions. Un chef qui responsabilise vraiment ne s'efface pas ni ne s'immisce dans tous les détails. Il crée les conditions de l'autonomie tout en restant garant du résultat ce qui implique de trouver la bonne posture en fonction du moment et du niveau d'autonomie du collaborateur. (Oui, je sais, ça a l'air compliqué, mais si c'était simple, on n'aurait pas besoin de managers...) C'est ce qui fait la différence entre un manager qui fuit ses responsabilités et un manager qui fait grandir son équipe (n'est-ce pas là toute l'essence de l'autorité?). Partagez ce post à votre réseau si vous l'avez trouvé utile et donnez en commentaire vos astuces pour responsabiliser vos collaborateurs. -------------------------------------------------------------- (*) notre définition de la responsabilité : chercher des solutions, pas des coupables. C'est l'état d'esprit qu'on diffuse dans nos formations et nos accompagnements.

"C'est ça être chef aussi." J'ai fait exactement la même chose (pas dans un restaurant). Un de mes superviseurs me rend compte que l'un des managers de notre client s'en prend régulièrement à nos agents sous couvert de faire appliquer les consignes et les protocoles sécurité. Je vais voir ledit manager dans son bureau. Je lui demande de sortir à l'extérieur parce que j'ai un truc à lui dire (il occupait un bureau partagé avec le reste du bureau sécurité). Je sais qu'on est vu et entendu. Je le recadre. Il s'énerve. Je reste calme. Il n'a jamais osé s'en prendre à nouveau à mon équipe. Sur le coup, je prends le risque de me mettre le client à dos. Mais je sais que dans le même temps, je gagne le respect de mes agents dont certains m'observent (sans vraiment m'entendre). En tant que manager, je pouvais être très à cheval sur les principes et la discipline en interne. Mais lorsqu'il faut se poser en bouclier, j'essayais de le faire systématiquement. Merci pour la leçon de management donnée par P. Etchebest. Au vu du nombre de réactions positives qu'a suscitées ce passage dans le podcast Legend, je suppose que ce qu'attendent les collaborateurs, c'est ça : des chefs qui cheffent.

Ceux qui réclament, obtiennent. Ceux qui ne réclament pas sont oubliés. C'est un phénomène courant qui pose un problème. En politique, en famille ou en entreprise. On donne en priorité à ceux qui se manifestent. C'est humain. Mais ce n'est pas malin. On a tous une quantité limitée d'attention et de moyens à donner. Donc on les donne à ceux qui demandent. Et c'est comme ça qu'on crée des injustices sans le vouloir. Dans une famille, l'enfant qui réclame de l'attention en permanence finit par en avoir plus que les autres. Au niveau sociétal, c'est un peu pareil. Les minorités bruyantes obtiennent proportionnellement plus que la majorité silencieuse. Et dans une équipe, c'est pareil. Il y a toujours une partie de l'équipe qui sollicite le chef. Qui demande des moyens, du temps, de l'écoute. Et qui obtient... Pendant ce temps, les collaborateurs discrets font leur travail dans leur coin. Sans rien demander... et sans rien obtenir. Le problème, c'est que ces collaborateurs-là (ceux qui vous accordaient leur confiance naturellement ou qui n'avaient pas besoin qu'on les convainque de votre autorité), finissent par se sentir négligés. Or, le métier de chef, c'est avant tout de servir son équipe. Mais pas servir l'un ou l'autre. Servir toute l'équipe de manière égale. Lorsque vous négligez de servir les discrets aussi bien que les "bruyants", vous perdez progressivement votre leadership sur les premiers sans même vous en rendre compte. Alors que ce sont souvent vos collaborateurs les plus dévoués... Qu'en pensez-vous ? PS : si vous êtes vous-même un manager silencieux... méfiez-vous de subir le même traitement de la part de votre N+1 car c'est votre propre équipe qui vous en voudra (oui, je sais c'est injuste). J'aurai une anecdote à vous raconter là-dessus.

On peut débattre longtemps du fait que les portables sont une distraction en réunion. Il y a un moment où il faut regarder le réel en face. J’ai vu une interview de Matt Damon : il explique que certains films Netflix seraient désormais écrits pour des spectateurs sur leur téléphone pendant le film. Netflix, plutôt que de faire comme si de rien n’était, impose à ses scénaristes de répéter l’intrigue plusieurs fois, afin que les spectateurs réussissent à suivre malgré une attention fragmentée. Je constate qu'au travail, nous sommes entrés depuis longtemps dans une forme de management à la Netflix. En théorie, on peut interdire les téléphones et les ordinateurs en réunion (et je vous engage à le faire). Mais en télétravail, c’est impossible. Donc, même avec la meilleure discipline du monde, vous êtes condamnés à faire comme Netflix. Considérez que vos collaborateurs ont désormais besoin qu’on les aide à raccrocher les wagons en permanence. Manager dans un monde d’attention fragmentée : voilà sans doute la réalité des choses. - Messages courts. - Ordres clairs. - Décisions écrites. - Reformulation explicite. - Points de situation réguliers. Sinon, vous allez continuer à vous plaindre que : “les équipes n’ont pas compris” “les décisions ne sont pas appliquées” “il faut toujours redire la même chose” Le vrai sujet n'est peut-être pas : “comment empêcher la distraction” mais comment faire malgré la distraction. Qu'en pensez-vous ?

Une équipe qui obéit, qui agit sans qu’on lui tienne la main et qui respecte son chef, ça existe ? Oui... à condition de revenir aux fondamentaux. Je serais malhonnête en affirmant que j'ai trouvé la recette miracle mais essayez ça ⬇️ ✅ Vous dites ce que vous attendez, clairement. Ce qui implique que vous ayez réfléchi avant de vous exprimer, voire que vous ayez écrit votre intention. Une limite gauche, une limite droite. Une mission. Un objectif. Des critères de réussite. On appelle ça un ordre opérationnel. C'est la base de votre métier de manager. ✅ Vous vérifiez que votre N-1 adhère et a compris. Ça s’appelle le "backbrief" et c’est vieux comme l’armée de métier. Et ça évite 90 % des malentendus. Mais pour ça, il faut savoir écouter et mettre son équipe en sécurité psychologique afin qu'elle s'exprime sans crainte. Sinon, vous risquez d'avoir des collaborateurs mutiques qui ne vous font rien remonter. ✅ Vous laissez faire... jusqu'au prochain point de situation. Et s’ils se trompent, ils apprennent. Mais de grâce, laissez leur le bonheur de faire par eux-mêmes et s'arroger les mérites lorsqu'ils atteignent les objectifs fixés. A vous de régler le curseur de l'autonomie en fonction du niveau réel de vos collaborateurs. C'est de la "subsidiarité". ✅ Vous débriefez : Analyse Après Action (3A) A chaud. A froid. En équipe. En one-one. Ce qui a marché. Ce qui n’a pas marché. Et ce qu’on doit faire mieux la prochaine fois. Sans ça, vous n’avez pas une équipe autonome. Vous avez une équipe qui teste, se plante et finit par désespérer de vous. ✅ Vous êtes droit dans vos bottes mais toujours courtois et bien élevé. Respect sans exigence = paillasson. Vous allez vous faire manger. Exigence sans respect = dictateur. Vos équipes finissent par vous mentir en permanence pour avoir la paix. Respect + exigence = autorité saine. C'est ce qu'attend votre équipe sans toujours le dire. 👉 En bonus, pour les plus confirmés d'entre nous, je vous relaie le conseil d'un ancien premier ministre anglais (saurez-vous deviner duquel il s'agit?). Le leadership, c'est parfois s'opposer aux attentes de ses propres partisans. Sous-entendu, ne faites pas de démagogie. Les gens seront contents dans un premier temps mais le respect qu'ils ont pour vous chutera rapidement par la suite. Pour résumer, je dirais que l’engagement de votre équipe vient du fait que vous vous respectez en tant qu'humain et en tant que manager. Pas facile, je sais... c'est un travail de tous les jours. Mais si c'était simple, ce ne serait pas une mission pour vous, non ? ------------------------------------------------------------------------ Si vous avez déjà réussi à construire une équipe performante dans votre carrière, dites en commentaire comment vous avez fait dans les grandes lignes. On est sur un réseau social, ne gardez pas vos astuces pour vous. (les réponses IA sont interdites)

On a tendance à mélanger les genres. Chef d’équipe, manager, patron : 3 rôles basés sur 3 formes de crédibilité. Le chef d’équipe de proximité motive par l’exemple et par sa compétence technique. Sa crédibilité vient de sa capacité à montrer qu'il sait faire et qu'il donne envie de travailler avec lui au quotidien. Le manager coordonne. Il répartit les ressources, tient les délais, gère les priorités. Sa crédibilité, c’est l’efficacité opérationnelle globale. C'est un sportif "complet". Le patron décide et arbitre. Il fixe le cap, prend les risques, assume les choix stratégiques. Sa crédibilité, ce sont les résultats et les prévisions de redistribution des profits (pas uniquement vers les actionnaires). Evidemment, tout dépend du contexte, de la taille de l'entreprise, des besoins immédiats. Un patron d'une petite entreprise devra souvent naviguer d'un rôle à l'autre et parfois mettre les mains à l'ouvrage. Mais cette distinction entre les trois rôles reste essentielle pour se situer. L’une des clés de votre leadership, selon moi, c’est donc de comprendre globalement ce qui est attendu de vous à chaque étage de l’entreprise. Un excellent chef d’équipe peut devenir un mauvais manager s’il reste figé dans sa zone de confort. Un patron qui reste manager risque de devenir un goulot d’étranglement et d'oublier son rôle de stratège. A l'inverse, un chef d'équipe moyen peut être un excellent manager, selon ses dispositions à prendre du recul. En résumé, changer de rôle, c'est souvent changer de posture. Bonne nouvelle : ça s’apprend. Qu'en pensez-vous ? C'est du vécu ? ---------------------- C’est exactement ce qu’on fait avec nos clients : - transformer des chefs d’équipe en vrais managers. - aider des patrons à incarner la bonne posture. ---------------------- (graphique inspiré de "L'art du commandement", Armée de Terre).

Encore une réunion pour décider qu'on va réfléchir ! Observer, analyser, débattre : ça, on sait faire. Et, non, ce n'est pas un problème franco-français. J'ai voyagé et ai vu la même chose partout où j'ai été. C'est un truc humain... Dès qu'il faut passer à l'action, c'est compliqué. Pourquoi ? Parce que l'action expose au danger de se planter. Un directeur d'agence qu'on accompagne a pris sa décision : remplacer son responsable des opérations par un nouveau responsable des opérations plus adapté au poste. Sur le papier, c'est acté, tout le monde est au courant. Pourtant, la situation ne bouge pas. Comme l'ancien responsable a de l'influence et qu'une partie de l'équipe gravite autour de lui, le remplacer semble présenter un énorme risque de tensions. Alors le directeur d'agence applique une demi-décision : garder les deux, le temps du tuilage. Mais le tuilage dure loooongtemps. Résultat ? L'agence se retrouve coupée en deux clans avec deux autorités opérationnelles. L'ambiance est plombée. Le problème n'est pas l'analyse. Notre client a tout compris. Son problème, c'est qu'il craint plus les répercussions que les bénéfices attendus de sa décision. On lui dit : "L'ancien directeur n'acceptera peut-être pas ta décision. Mais il s'y pliera. Et dans quelques semaines, tout le monde verra les effets positifs de la réunification." Il se lance et officialise le fait que le nouveau responsable opérations prend la main. Quelques jours plus tard, les équipes sont soulagées. Y compris celle qui travaillait sous l'ancien responsable opérations. La boucle OODA (Observer, Orienter, Décider, Agir) vient du monde militaire. Un pilote de chasse qui boucle plus vite que son adversaire gagne le combat. Rester bloqué dans une boucle OOD-OOD-OOD sans jamais passer à l'action, c'est se résigner à subir. En management, c'est pareil. On décide beaucoup mais on agit peut. ✅ Quand une équipe ne passe pas à l'action, c'est rarement un problème de compétence. C'est souvent un problème de leadership. À l'armée, on dit aux lieutenants, chargés de mettre en mouvement les hommes, qu'une mauvaise décision vaut mieux que pas de décision. Le plan du général a beau être meilleur que celui du général d'en face, si les hommes ne sortent pas de la tranchée, la bataille est perdue d'avance. ❓ D'accord ou pas d'accord avec cette analyse ? --- 📅 On en parle vendredi 27 mars en live. On partagera des cas concrets de managers bloqués et comment on les a aidés à obtenir des résultats concrets avec leurs équipes. Venez nombreux !

If you want to be more confident, start by being more humble. Jocko Willink shares his advice on developing confidence for leaders with Chris Williamson on the Modern Wisdom Podcast.

Il y a une phrase à bannir quand on est manager : "c’est évident." Dans le management et dans la vie en général, il n’y a jamais rien d’évident. Car ce qui va sans dire va encore mieux en le disant. Ce proverbe devrait être affiché dans tous les bureaux de managers. (partagez et enregistrez ce post pour y revenir plus tard, si besoin) Combien de fois ai-je entendu : "Je ne comprends pas, il n’a pas fait ce que j’attendais." "Elle aurait dû se douter que ce n’était pas la bonne réponse au client." "Chez nous, on travaille comme ça, c’est évident." ❌ Non. Il n'y a rien d'évident. Ce qui est clair pour vous ne l’est pas pour l’autre. Ce qui est implicite dans votre tête n’existe pas dans la sienne. Le rôle d’un manager n’est pas d’attendre que les autres devinent ce qu'il a en tête. Son rôle est de dire, de redire et répéter encore et encore. Préciser, reformuler et parfois écrire. Votre collaborateur ne travaille pas forcément mal parce qu’il est idiot. Il se plante parfois parce que vous n'avez pas assez répété ce que vous aviez en tête, par flemme ou bien parce que vous partez du principe que vos standards devraient être partagés par la terre entière. À chaque fois que vous pensez que "c’était évident", dites-vous que vous n'avez pas été assez clair. C'est inconfortable mais vous êtes payé pour faire performer l'équipe que vous avez, avec ses forces et ses faiblesses. Un manager est jugé sur sa capacité à communiquer les bonnes infos pour faire performer son équipe. Pas pour gérer une équipe de champions qui n'ont pas besoin de consignes. Sinon, cela signifie qu'on n'a pas besoin de vous. C'est ce que j'ai appris à l'armée : - des formats de briefings extrêmement bien faits. - des backbriefs et rehearsals avant chaque mission critique. - de la marteau-thérapie pour ancrer les bons réflexes au quotidien. ❓ Question : comment faites-vous pour que les process et comportements deviennent évidents dans votre équipe ? Partagez vos meilleures pratiques en commentaires. -------------------------------------------------------------------------- On a accompagné plus de 50 chefs l'année dernière avec une note de recommandation de 4.88/5 en moyenne (ce qui est plutôt bon). 📞 Si certains de vos managers ont besoin d'un coup de main pour être plus efficaces dans leur management, contactez-moi directement depuis mon profil (bouton "prenez rendez-vous").

Principe militaire que tous les managers devraient adopter : on ne laisse personne derrière. À l'armée, on l'apprend très tôt. Mort ou vif, on viendra te récupérer. Ta section prendra des risques pour toi. Quand tu sais ça, tu donnes tout. Parce que tu sais qu'en cas de pépin, on ne t'abandonnera pas. Une manager que j'accompagne m’a dit un jour : "j'ai abandonné mon équipe, je n’arrive pas à me positionner.” Lorsqu’une de ses collaboratrices a dû être hospitalisée en urgence, elle est allée à l’hôpital et y est restée jusqu’au soir avec elle. Et au retour, elle culpabilisait. "J'ai laissé tomber les autres. J'aurais dû rentrer plus tôt." Elle avait tort de s’en vouloir. J’aurais probablement fait la même chose. Le berger ne laisse-t-il pas ses 99 brebis pour aller chercher celle qui est en difficulté ? En management, cette logique a du sens. Quand vous accordez toute votre attention à un collaborateur en difficulté, le reste de l'équipe le voit. C'est un signal envoyé à tous : personne n'est laissé sur le bord de la route. La vie d’un groupe, ce n’est pas : “marche ou crève”. Ni à l’armée, ni nulle part ailleurs. J’ai moi-même passé des heures pendant une longue mission en Centre-Afrique, avec un seul de mes caporaux parce qu’il avait besoin d’une oreille attentive à un moment où les choses étaient difficiles pour lui. Si je ne l’avais pas fait, aurait-il été aussi efficace pendant les 4 mois de mission ? C’est très courant de voir un chef militaire prendre du retard dans ses dossiers pour soutenir un de ses subordonnés. Du moment qu’en l’absence de son patron, l’équipe continue à tourner, c’est ok. D’ailleurs, la confiance collective, à mon sens, se construit aussi dans ces moments-là. En tant que subordonné, si je vois mon N+1 accorder sa pleine attention de manière ponctuelle à un de mes collègues, je me dis : “si jamais j’ai besoin de soutien, je sais qu’il sera là pour moi aussi.” Mais pour que ça fonctionne, il faut au préalable créer les conditions pour que l’équipe fonctionne sans son chef le jour J. Et bien entendu, ça doit rester exceptionnel. Si vous passez toutes vos journées à courir après la même brebis, les 99 autres finiront par se sentir livrées à elles-mêmes. Vous avez déjà dû choisir entre un collaborateur en difficulté et le reste de l'équipe ? Comment avez-vous tranché ? ---------------------------------------------------------------- Si vous voulez faire prendre un clic à vos managers (la courroie de transmission de votre entreprise), inspirez-vous de la manière dont les chefs militaires fédèrent leurs équipes dans la tourmente.

J’ai dû licencier un de mes meilleurs salariés. Deux semaines avant, je l'avais félicité pour une mission accomplie avec brio la nuit du nouvel an. À l'époque, j'étais directeur opérations d'un contrat de sécurité dans un pays à risque, avec 350 agents sous ma responsabilité. Une nuit, ce chef d'équipe a pris le véhicule floqué de la société pour une raison personnelle et a quitté son périmètre après avoir laissé ses 5 agents seuls sur le parking depuis lequel ils faisaient leurs patrouilles. Après enquête, ce n’était pas la première fois… On ne sait toujours pas ce qu'il était allé faire mais ce qui est sûr, c’est que ça n’avait rien à voir avec le travail. Peut-être voir quelqu'un(e) ? Ce qu'on sait en revanche, c'est qu'il a emplafonné le mur de clôture d'une maison avec un pick-up tout neuf, parfaitement identifiable. C’est ce qui l’a trahi. Le plus grave, ce n’est pas qu’il ait eu un accident (ce sont des choses qui arrivent). Le vrai problème, c’est que pendant qu'il était à des kilomètres de son poste, s'il s'était passé quelque chose de grave et qu’on avait dû déclencher son groupe, on n'aurait pas pu remplir notre mission. Et dans ce métier, les conséquences peuvent être dramatiques pour les gens qu'on est censé protéger. J’ai pris ma décision rapidement mais je mentirais si je disais qu'elle ne m'a pas coûté émotionnellement. Dans un pays où la survie est un enjeu de chaque instant, virer quelqu’un, c’est difficile. En tout cas, ma fibre sociale a hurlé au moment où je signais l’avis de licenciement. Je l'ai reçu moi-même, les yeux dans les yeux, pour lui annoncer son licenciement. Il n'a pas protesté. Il savait ce qu'il avait fait. Il a quand même tenté de faire appel à l’inspection du travail par la suite mais sans résultat. Pourquoi je raconte ça ? Parce que c’est un dilemme managérial classique que beaucoup de chefs ont du mal à gérer. Que faire quand l’un de nos meilleurs éléments commet sciemment la faute professionnelle qui met en danger un contrat à plusieurs millions d’euros par an ? Maintenant que je suis passé de l’autre côté et que j’accompagne les dirigeants et managers, je me rends compte à quel point certains n’osent pas appliquer “la loi” par crainte de perdre leurs meilleurs éléments. Ils ne se rendent pas compte du coût indirect d’une telle inaction. L'autorité, ciment de toute organisation, n'existe pas sans la capacité à sanctionner quand c'est nécessaire. Si vous ne prenez pas les décisions disciplinaires qui s'imposent, même quand ça vous coûte émotionnellement, même quand c'est envers quelqu'un en qui vous aviez confiance, vous désagrégez progressivement le ciment de votre équipe. Et à la fin, c’est elle qui en pâtit. Qu’auriez-vous fait à ma place ? Vous auriez licencié ou bien vous auriez laissé une seconde chance ?

Le micro-management n’est pas qu’un problème de confiance. Ce n’est même pas, au fond, qu'un problème de caractère. C’est surtout un aveu d’impuissance. (post inadapté au scrolling rapide : enregistrez-le pour y revenir plus tard). Quand un manager ne sait pas formuler une intention claire, quand il ne sait pas dire précisément ce qu’il attend en termes d’effet à obtenir, alors il se replie sur ce qu’il maîtrise : le détail, la technique, la manière de faire. Il abandonne sa prérogative, le quoi, pour se réfugier dans le rôle d’un contremaître, le comment. Comment rédiger un mail. Comment préparer un rendez-vous. Comment organiser sa journée. C’est facile mais ça n’est qu’une composante de son rôle (*). Fixer un cap et y faire adhérer, en revanche, c’est autre chose. C’est incarner la stratégie de l’entreprise. C’est donner du sens à des décisions venues d’en haut. C'est traduire une vision en opérations. C’est instaurer une culture du résultat plutôt qu’une culture du processus. C’est faire le pari de l’intelligence de ses collaborateurs, pour reprendre les mots du général Pierre Schill, dont je vous encourage à lire le dernier livre. Et beaucoup de managers n’ont jamais appris à faire ça. Définir un effet à obtenir et accepter que le chemin ne sera pas exactement celui qu’on aurait choisi soi-même, c’est prendre un risque car renoncer à une part de maîtrise. C’est pourtant ce qu’attendent vos collaborateurs. Ils ne veulent pas d’un chef qui réfléchit à leur place. Ils attendent un cadre, un cap, des responsabilités claires et des moyens. Ils veulent pouvoir dire, une fois sur objectif, qu’ils ont réussi eux-mêmes. Relisez cette phrase. Le vrai remède au micro-management n’est donc pas uniquement “faire confiance” (une assertion assez culpabilisante, quand on y pense). C’est aussi et surtout formuler exactement ce que l’on attend et s'y tenir. On ne micro-manage pas quand on a un cap. Dites en commentaires ce que vous en pensez. Mes convictions sont-elles adaptées à tous les contextes ? (*) Henri Mintzberg définit le management comme tridimensionnel : l’action, les personnes, l’information. ------------------------------------------------------------------- J'ai écrit ce post après des centaines d'heures passées au contact des entreprises qu'on accompagne sur cette voie de la subsidiarité et avoir lu l'ouvrage de notre CEMAT, le général Schill.

Pourquoi certains obéissent sans broncher tandis que d’autres rejettent toute autorité ? Ce n’est ni une question d’âge, ni une question de génération. Ni même une question de “bonne volonté”. (enregistrez ce post pour plus tard, l'infographie est dense). Pierre Massot et Daniel Feisthammel identifient 4 profils face à l’autorité : 1. Le puissant sous l’autorité 2. L’évaluateur-promoteur 3. Le dominé 4. L’incontrôlable Ces 4 profils réagissent de manière si différente pour des raisons qui leur sont propres et qu'il serait trop long de développer ici. Mais le point clé pour nous, managers, est qu'il n’existe pas une seule manière de diriger ces profils. Ce qui fonctionne avec l'un, ne fonctionnera pas du tout avec l'autre. On ne manage pas un discipliné, un sélectif, un dominé ou un incontrôlable de la même façon. A moins que vous ayez la chance de pouvoir recruter des personnalités qui vous correspondent naturellement, si vous avez différents profils à gérer, vous devez comprendre comment ils fonctionnent et ainsi et tirer le meilleur. Pour espérer se faire respecter, il faut savoir à qui on a affaire puis adapter son style de management afin de produire les bons effets (j'entends par là, une relation gagnant-gagnant entre vous et votre subordonné). Contrairement à ce que pensent beaucoup de managers, l’autorité n’est pas un trait de caractère ou un don du ciel mais une compétence. Et comme toute compétence, elle se travaille. ❓Que pensez-vous de cette classification ? D'après votre expérience, ces 4 profils sont-ils représentatifs de la réalité ? ------------------------------------------------------------ Je développerai ce sujet de l'autorité lors d'un webinar avec Kévin BALUSSOU, vendredi entre 12h00 et 12h45. Nous vous partagerons des cas concrets issus de notre expérience et des centaines d'heures passées aux côtés de nos clients. Inscrivez-vous ici : 👉 https://lnkd.in/dgTXEKtm ----------------------------------------------------------- 🔁Pensez à partager ce post à votre réseau s'il vous semble pertinent.

"Ouin, ouin, mon équipe ne répond jamais à mes mails." Normal que personne ne bouge. Vous envoyez des directives par écrit alors que vous attendez de la réactivité. Vous voulez de l'engagement mais les mails ne motivent personne. Tout le monde le sait. Un mail, c'est facile à ignorer parce qu'il n'y a personne en face qui attend une réponse. On se bouge pour quelqu'un qui nous regarde dans les yeux, qui nous parle en face à face et pour qui on aime bosser parce qu'on sait qu'il est là pour nous quand on a besoin de lui. Le problème, ce n'est pas la mauvaise volonté de vos collaborateurs. C'est votre méthode. La semaine dernière, un manager me dit exactement ça. Je lui demande : - "Et tu leur as parlé directement ?" - "Oh ça va, il fallait faire vite..." - "Que tu le veuilles ou non, tu es manager : ça repose essentiellement sur le contact humain. Puisque les mails ne fonctionnent pas en cas d'urgence, qu'est ce que tu proposes ?" J'observe qu'un manager de proximité qui pilote par mail récolte de l'indifférence, des retards et des résultats en dents de scie. Vous avez quelque chose d'important à demander ? Vous avez besoin de réactivité de la part des personnes qui travaillent avec vous ? Levez-vous de votre chaise. Allez les voir en face à face. Appelez-les au téléphone directement. Organisez une visio rapide pour exposer votre besoin. Le contact humain, c'est votre levier le plus puissant. Mais pour ça, il faut vous montrer présent. Arrêtez de vous cacher derrière vos écrans. On se déplace, on échange, on crée du lien. Et on exerce sa fonction de chef. Vos collaborateurs ne sont pas sourds à vos demandes. Ils sont sourds à vos mails. Nuance. ❓ Curieux de savoir : vous faites comment pour donner des ordres en urgence ?

Le micro-management n’est pas qu’un problème de confiance. Ce n’est même pas, au fond, qu'un problème de caractère. C’est surtout un aveu d’impuissance. (post inadapté au scrolling rapide : enregistrez-le pour y revenir plus tard). Quand un manager ne sait pas formuler une intention claire, quand il ne sait pas dire précisément ce qu’il attend en termes d’effet à obtenir, alors il se replie sur ce qu’il maîtrise : le détail, la technique, la manière de faire. Il abandonne sa prérogative, le quoi, pour se réfugier dans le rôle d’un contremaître, le comment. Comment rédiger un mail. Comment préparer un rendez-vous. Comment organiser sa journée. C’est facile mais ça n’est qu’une composante de son rôle (*). Fixer un cap et y faire adhérer, en revanche, c’est autre chose. C’est incarner la stratégie de l’entreprise. C’est donner du sens à des décisions venues d’en haut. C'est traduire une vision en opérations. C’est instaurer une culture du résultat plutôt qu’une culture du processus. C’est faire le pari de l’intelligence de ses collaborateurs, pour reprendre les mots du général Pierre Schill, dont je vous encourage à lire le dernier livre. Et beaucoup de managers n’ont jamais appris à faire ça. Définir un effet à obtenir et accepter que le chemin ne sera pas exactement celui qu’on aurait choisi soi-même, c’est prendre un risque car renoncer à une part de maîtrise. C’est pourtant ce qu’attendent vos collaborateurs. Ils ne veulent pas d’un chef qui réfléchit à leur place. Ils attendent un cadre, un cap, des responsabilités claires et des moyens. Ils veulent pouvoir dire, une fois sur objectif, qu’ils ont réussi eux-mêmes. Relisez cette phrase. Le vrai remède au micro-management n’est donc pas uniquement “faire confiance” (une assertion assez culpabilisante, quand on y pense). C’est aussi et surtout formuler exactement ce que l’on attend et s'y tenir. On ne micro-manage pas quand on a un cap. Dites en commentaires ce que vous en pensez. Mes convictions sont-elles adaptées à tous les contextes ? (*) Henri Mintzberg définit le management comme tridimensionnel : l’action, les personnes, l’information. ------------------------------------------------------------------- J'ai écrit ce post après des centaines d'heures passées au contact des entreprises qu'on accompagne sur cette voie de la subsidiarité et avoir lu l'ouvrage de notre CEMAT, le général Schill.

À l'armée, on ne "gère" pas : on commande. 11 qualités qu'on nous enseigne dès le premier jour : ✅ Autorité Le but n'est pas de plaire. C'est de respecter la mission, sa fonction et ses hommes. ✅ Responsabilité totale Le chef assume tout. Succès comme échecs. Pas de "c'est pas moi". ✅ Clarté Des ordres simples, précis, compréhensibles. Même sous le feu. ✅ Subsidiarité On s'interdit de faire ce qu'un subordonné peut faire. Sinon on l'empêche de grandir. ✅ Sang-froid Absorber le stress, diffuser la sérénité. Ton équipe te regarde. ✅ Contrôle & confiance Faire confiance tout en demandant des comptes. Les deux vont ensemble. ✅ Franchise Dire les choses même quand elles dérangent. Le silence tue les équipes. ✅ Discipline Faire ce qui doit être fait, au moment où ça doit être fait. Pas quand ça nous arrange. ✅ Adaptabilité Le terrain contraint. On s'adapte, on domine. ✅ Exigence Tolérance zéro avec l'à peu près. Chaque mission est précédée d'un briefing et se termine par un débriefing honnête. ✅ Service Commander c'est servir. Ces qualités ne tombent pas du ciel. Les officiers et sous-officiers sont formés au commandement tout au long de leur carrière. En entreprise, souvent sous de faux prétextes, on promeut des experts et on espère qu'ils deviennent des chefs efficaces par magie. C'est exactement ce qu'on transmet aux dirigeants qu'on accompagne. Si ça vous parle, le lien est sur mon profil. Qu'est-ce que j'ai oublié ? Complétez en commentaire.

"Mon lieutenant, il ne faut pas s'énerver comme ça." J'ai deux semaines d'ancienneté et je me prends une leçon de commandement par un soldat de 1ère classe. Un matin à la caserne. Toute la compagnie rassemblée sur la place d'armes. Sauf ce soldat qui a jugé bon d'être absent sur les rangs. Je le prends comme un affront. Une remise en cause de mon autorité. Je me dis : "si je laisse passer ça, je vais passer pour un idiot". Alors quand je le croise dans les couloirs après le rassemblement, je l'engueule avec, disons, une certaine véhémence. Et lui, il me regarde calmement puis me dit, avec son flegme de garçon intelligent : "Mon lieutenant, il ne faut pas s'énerver comme ça." Je redescends immédiatement. Parce qu'il a raison. A quoi bon s'emporter ainsi ? Je confie le soldat à son sergent qui gère la sanction (une corvée) et l'affaire est close. Quelques mois plus tard, après qu'il ait rejoint une autre section, je croise ce soldat. Je prends des nouvelles et il m'explique qu'il a bien avancé dans sa reconversion, qu'il va reprendre des études. Je lui souhaite bonne chance pour la suite et repense à mon premier "contact" avec lui. En fait, ce garçon avait décroché mentalement. Il était déjà parti dans sa tête. Il préparait son départ de l'armée après un contrat de trois ans. Son absence n'avait rien eu à voir avec ma petite personne. Moi, jeune lieutenant, je m'étais senti visé à tort. Avec le recul, je m'aperçois que la plupart des comportements en apparence irrespectueux (retards, tenues débrayées, manque d'intérêt) ne sont pas dirigés contre le manager. C'est souvent le signe que la personne a décroché. Évidemment, il ne faut pas laisser passer. Mais il faut traiter la chose pour ce qu'elle est : un problème à résoudre, pas une attaque contre vous. Prendre les choses personnellement, quand on est manager, est le chemin le plus direct vers une forme d'autoritarisme contre-productif. ❓ D'accord ou pas d'accord avec cette analyse ?

10 bonnes pratiques pour être un manager sympa mais pas respecté. 1. Ne jamais recadrer personne. Les gens n'aiment pas qu'on leur dise ce qui ne va pas. Alors ne dites rien. 2. Éviter les conversations difficiles. Si c'est gênant, c'est que ce n'est pas le bon moment. Attendez indéfiniment. 3. Dire oui à tout. Un collaborateur veut partir plus tôt ? Oui. Veut changer de projet ? Oui. Veut votre place ? Ah ça, non... 4. Reporter les décisions impopulaires. Pourquoi trancher aujourd'hui ce qu'on peut repousser à demain ? Ou à jamais... 5. Noyer le poisson sur les augmentations. "C'est pas moi qui décide, c'est la direction." Lâche mais pratique. 6. Laisser pourrir les conflits. Ça finira bien par se tasser. Ou pas. Mais au moins vous n'aurez pas eu à intervenir. 7. Traiter tout le monde pareil, quoi qu'il arrive. Le bon élément et le tire-au-flanc méritent la même considération. C'est plus égalitaire. 8. Ne rien exiger. L'exigence, ça stresse les gens. Mieux vaut en demander peu et éviter les râleurs. 9. Fuir les feedbacks négatifs. Pourquoi risquer de froisser quelqu'un quand on peut juste... se taire ? 10. Être le copain avant d'être le chef. Apéros, blagues, confidences. Plus on est proche, moins on peut exiger. Parfait. Résultat garanti : une équipe qui vous apprécie au premier abord. Mais qui ne vous respecte pas. Et finit par se lasser de votre petit jeu. La question à se poser n'est pas : "suis-je sympa ?" C'est : "est-ce que je suis crédible ?" La popularité est un effet secondaire du leadership. Pas son objectif. Vous en avez d'autres à ajouter ? 😅 --------------------------- Si vous cochez une ou plusieurs cases, il est temps de vous faire accompagner par des pros. Prenez rdv depuis mon profil.

Je republie telle quelle cette réflexion du colonel de Guillaume de Sercey que je vous invite à suivre. Pas de grandes théories mais du bon sens, les deux pieds solidement ancrés dans le réel.

Il y a une phrase à bannir quand on est manager : "c’est évident." Dans le management et dans la vie en général, il n’y a jamais rien d’évident. Car ce qui va sans dire va encore mieux en le disant. Ce proverbe devrait être affiché dans tous les bureaux de managers. (partagez et enregistrez ce post pour y revenir plus tard, si besoin) Combien de fois ai-je entendu : "Je ne comprends pas, il n’a pas fait ce que j’attendais." "Elle aurait dû se douter que ce n’était pas la bonne réponse au client." "Chez nous, on travaille comme ça, c’est évident." ❌ Non. Il n'y a rien d'évident. Ce qui est clair pour vous ne l’est pas pour l’autre. Ce qui est implicite dans votre tête n’existe pas dans la sienne. Le rôle d’un manager n’est pas d’attendre que les autres devinent ce qu'il a en tête. Son rôle est de dire, de redire et répéter encore et encore. Préciser, reformuler et parfois écrire. Votre collaborateur ne travaille pas forcément mal parce qu’il est idiot. Il se plante parfois parce que vous n'avez pas assez répété ce que vous aviez en tête, par flemme ou bien parce que vous partez du principe que vos standards devraient être partagés par la terre entière. À chaque fois que vous pensez que "c’était évident", dites-vous que vous n'avez pas été assez clair. C'est inconfortable mais vous êtes payé pour faire performer l'équipe que vous avez, avec ses forces et ses faiblesses. Un manager est jugé sur sa capacité à communiquer les bonnes infos pour faire performer son équipe. Pas pour gérer une équipe de champions qui n'ont pas besoin de consignes. Sinon, cela signifie qu'on n'a pas besoin de vous. C'est ce que j'ai appris à l'armée : - des formats de briefings extrêmement bien faits. - des backbriefs et rehearsals avant chaque mission critique. - de la marteau-thérapie pour ancrer les bons réflexes au quotidien. ❓ Question : comment faites-vous pour que les process et comportements deviennent évidents dans votre équipe ? Partagez vos meilleures pratiques en commentaires. -------------------------------------------------------------------------- On a accompagné plus de 50 chefs l'année dernière avec une note de recommandation de 4.88/5 en moyenne (ce qui est plutôt bon). 📞 Si certains de vos managers ont besoin d'un coup de main pour être plus efficaces dans leur management, contactez-moi directement depuis mon profil (bouton "prenez rendez-vous").

En entreprise comme à l'armée, le “chacun pour soi” n’est pas qu'un problème culturel. C’est avant tout un problème de management. Je me souviens d’une marche de 90 kilomètres, à boucler collectivement en trois jours avec la quarantaine de soldats que j'encadrais à l'époque. 👉 (post un peu long : enregistrez le pour plus tard) Sur le papier, tout le monde connaît la règle : arriver ensemble. Dans la réalité, c’est autre chose. Parce que non, les soldats ne s’attendent pas naturellement. Comme partout, il y a de l’ego, de la comparaison, de la compétition. Certains accélèrent pour arriver plus tôt. D’autres veulent montrer qu’ils ont du coffre. Et sans qu’on y prenne garde, la colonne s’étire. Or, une section d'infanterie est un élément tactique : si elle se disloque, elle perd sa cohérence… et sa capacité à agir. C’est là que le rôle des chefs de proximité devient décisif. Concrètement, ça veut dire : - freiner les plus forts, même s’ils râlent et les inciter à aider - soutenir les plus lents, sans les stigmatiser - rappeler que la performance est collective, même si l'exigence individuelle reste élevée À la fin, peu importe qui aurait pu aller plus vite seul. Ce qui compte, c’est que la section arrive au complet. En entreprise, c’est exactement pareil. Vous avez entendu parler des goulots d'étranglement ? Votre équipe va au rythme : - du processus le plus lent - des moyens les plus contraints - ou des collaborateurs les moins performants ✅ 4 leviers très concrets pour renforcer la cohésion 1. Définir explicitement le rythme commun. Posez vous la question : "Sur quoi l’équipe doit-elle impérativement rester alignée, même si certains pourraient aller plus vite seuls ?" 2. Lutter contre les comportements de “solo performant”. Valorisez (et objectivez d'une manière ou d'une autre) la capacité à faire progresser les autres. Oui, même dans une équipe commerciale. (Un de mes clients y est parvenu. Difficile ? Oui. Impossible ? Non.) 3. Créer des temps courts d’élévation du niveau. En collectif ou en 1-1. 5 à 10 minutes suffisent parfois pour lever un blocage ou accélérer un process. 4. Rappeler le principe encore et encore. Beaucoup de managers le disent une fois et pensent que c’est acquis. Personnellement, je crois à la "marteau-thérapie". Hors contexte de crise, la cohésion n’est pas naturelle. C’est avant tout le résultat d’actes managériaux répétés. A vous les chefs, de créer cette culture jour après jour. ❓ Qu'en pensez-vous ? -------------------------------------------------------- PS : les apéros du jeudi soir peuvent aider. Mais ils sont très loin de suffire pour créer un esprit de groupe au quotidien.

Une équipe qui obéit, qui agit sans qu’on lui tienne la main et qui respecte son chef, ça existe ? Oui... à condition de revenir aux fondamentaux. Je serais malhonnête en affirmant que j'ai trouvé la recette miracle mais essayez ça ⬇️ ✅ Vous dites ce que vous attendez, clairement. Ce qui implique que vous ayez réfléchi avant de vous exprimer, voire que vous ayez écrit votre intention. Une limite gauche, une limite droite. Une mission. Un objectif. Des critères de réussite. On appelle ça un ordre opérationnel. C'est la base de votre métier de manager. ✅ Vous vérifiez que votre N-1 adhère et a compris. Ça s’appelle le "backbrief" et c’est vieux comme l’armée de métier. Et ça évite 90 % des malentendus. Mais pour ça, il faut savoir écouter et mettre son équipe en sécurité psychologique afin qu'elle s'exprime sans crainte. Sinon, vous risquez d'avoir des collaborateurs mutiques qui ne vous font rien remonter. ✅ Vous laissez faire... jusqu'au prochain point de situation. Et s’ils se trompent, ils apprennent. Mais de grâce, laissez leur le bonheur de faire par eux-mêmes et s'arroger les mérites lorsqu'ils atteignent les objectifs fixés. A vous de régler le curseur de l'autonomie en fonction du niveau réel de vos collaborateurs. C'est de la "subsidiarité". ✅ Vous débriefez : Analyse Après Action (3A) A chaud. A froid. En équipe. En one-one. Ce qui a marché. Ce qui n’a pas marché. Et ce qu’on doit faire mieux la prochaine fois. Sans ça, vous n’avez pas une équipe autonome. Vous avez une équipe qui teste, se plante et finit par désespérer de vous. ✅ Vous êtes droit dans vos bottes mais toujours courtois et bien élevé. Respect sans exigence = paillasson. Vous allez vous faire manger. Exigence sans respect = dictateur. Vos équipes finissent par vous mentir en permanence pour avoir la paix. Respect + exigence = autorité saine. C'est ce qu'attend votre équipe sans toujours le dire. 👉 En bonus, pour les plus confirmés d'entre nous, je vous relaie le conseil d'un ancien premier ministre anglais (saurez-vous deviner duquel il s'agit?). Le leadership, c'est parfois s'opposer aux attentes de ses propres partisans. Sous-entendu, ne faites pas de démagogie. Les gens seront contents dans un premier temps mais le respect qu'ils ont pour vous chutera rapidement par la suite. Pour résumer, je dirais que l’engagement de votre équipe vient du fait que vous vous respectez en tant qu'humain et en tant que manager. Pas facile, je sais... c'est un travail de tous les jours. Mais si c'était simple, ce ne serait pas une mission pour vous, non ? ------------------------------------------------------------------------ Si vous avez déjà réussi à construire une équipe performante dans votre carrière, dites en commentaire comment vous avez fait dans les grandes lignes. On est sur un réseau social, ne gardez pas vos astuces pour vous. (les réponses IA sont interdites)

Un DG que j'accompagne me dit : "Je ne comprends pas. J'ai donné des objectifs clairs à chaque membre de mon codir. Et pourtant, dès qu'il y a un imprévu, tout le monde vient me voir. Personne n'arbitre seul." Je lui demande : "C'est quoi, pour toi, le résultat décisif à atteindre cette année ? Celui qui fait que si tu l'obtiens, ta mission de retour à la rentabilité sera accomplie ?" Silence. "J'en ai plusieurs. Il y a plein de priorités pour être de nouveau rentable à la fin de l'année." Problème cerné. Il avait donné des missions (c'est déjà pas mal). Mais il n'avait pas réfléchi à l'étape intermédiaire qu'ils devaient atteindre ensemble. Celle qui conditionne la réussite de la mission. L'effet décisif qu'il voulait produire. Celui qui permet à chacun de savoir ce qui est le plus important dans leur roadmap. Si vos N-1 ne savent pas ce qui compte VRAIMENT pour vous (pas la liste des priorités, mais LA priorité), ils reviennent vers vous. À chaque fois. Ce n'est pas un problème de compétence. C'est un problème d'analyse de la situation et de transmission de cette analyse. Pour qu'un collaborateur prenne de bonnes initiatives de manière autonome, il faut que le N+1 ait transmis autre chose qu'une liste de tâches. Il faut qu'il ait transmis l'effet décisif à produire COLLECTIVEMENT. Quand ce DG a compris ça, on a formulé ensemble son effet majeur : "Pour atteindre notre objectif de rentabilité à 8% d'ici fin 2025, nous devons avoir facturé 12 000 heures avant le 31 juillet." Un point de repère intermédiaire, mesurable et partagé par tous. Même ceux qui bossent sur des missions de soutien doivent le connaître de manière à ce que tout le monde puisse orienter son action sans attendre qu'on lui dise quoi faire. Comment on trouve cet effet majeur ? En remontant la chronologie depuis l'objectif collectif attendu. On cherche l'effet de levier principal qu'il faut absolument avoir obtenu pour que la mission réussisse. Ça demande une vraie analyse stratégique et du temps pour maîtriser la technique. C'est ce qu'on fait avec nos clients. Résultat pour ce DG : son codir a commencé à arbitrer seul. Parce que chacun savait à quoi se raccrocher quand ça partait dans tous les sens. Qu'en pensez-vous ? ---------------------------------------------------- PS : j'organise un webinar vendredi midi sur ce sujet : comment définir et transmettre cet effet décisif à son équipe. Je vous donnerai plein d'exemples concrets pour que vous repartiez avec des infos actionnables. Lien en commentaire.

On peut débattre longtemps du fait que les portables sont une distraction en réunion. Il y a un moment où il faut regarder le réel en face. J’ai vu une interview de Matt Damon : il explique que certains films Netflix seraient désormais écrits pour des spectateurs sur leur téléphone pendant le film. Netflix, plutôt que de faire comme si de rien n’était, impose à ses scénaristes de répéter l’intrigue plusieurs fois, afin que les spectateurs réussissent à suivre malgré une attention fragmentée. Je constate qu'au travail, nous sommes entrés depuis longtemps dans une forme de management à la Netflix. En théorie, on peut interdire les téléphones et les ordinateurs en réunion (et je vous engage à le faire). Mais en télétravail, c’est impossible. Donc, même avec la meilleure discipline du monde, vous êtes condamnés à faire comme Netflix. Considérez que vos collaborateurs ont désormais besoin qu’on les aide à raccrocher les wagons en permanence. Manager dans un monde d’attention fragmentée : voilà sans doute la réalité des choses. - Messages courts. - Ordres clairs. - Décisions écrites. - Reformulation explicite. - Points de situation réguliers. Sinon, vous allez continuer à vous plaindre que : “les équipes n’ont pas compris” “les décisions ne sont pas appliquées” “il faut toujours redire la même chose” Le vrai sujet n'est peut-être pas : “comment empêcher la distraction” mais comment faire malgré la distraction. Qu'en pensez-vous ?